תכנון מו"מ מחודש
John J. Sherwood and John C. G
פיתוח ארגוני מתואר כ: "תהליך חינוכי בו משאבי אנוש מזוהים באופן מתמיד, מוקצים ומשתפרים בדרכים בהן המשאבים הללו הופכים להיות זמינים יותר עבור הארגון ובעקבות כך משפרים את יכולת פתרון הבעיות של הארגון" (Sherwood, 1971).
הרעיון של תכנון מחדש, מתאר את התהליך בו השינוי נשלט ויכול להביא את הארגון לכך שהמשאבים הופכים להיות ליותר זמינים עבור האירגון, וזה נגזר מתוך תיאוריה ברורה ופשוטה של איך הכללים נבנים ומשתנים (Glidewell, 1971).
התיאוריה עצמה הינה במסגרת נורמת ההתערבות, מאחר היא נועדה להפוך ולהיות חלק מתוך המבנה הנורמטיבי של הארגון וככזאת, להוות חלק מתוך השפה, הרטוריקה והציפיות של חברי הארגון. יתר על כן, השימוש בקונספטים (מושגים – ש.כ.) הללו כפתרון בעיות מוצלח, זה מוביל ללמידתם של מיומנויות התנהגות באמצעות תובנות, חיזוקים וחיקוי. ובדרך כלל אנו אוהבים לשמוע את מה ש-(1951) Lewin lidevell אומר: אין דבר מעשי יותר, כמו תיאוריה טובה.
במקום בו הקונספט של תכנון מו"מ מחודש הופך להיות חלק מנורמות האירגון, הוא יכול להוות את לב המאמץ.
המודל
המודל מתאר איך המערכת החברתית – כלומר, את מערכת היחסים בין האנשים ומערכת היחסים בין הקבוצות – שנבנות והופכות להיות ליציבות, כדי שהעבודה תוכל להתבצע ואיך השינוי יכול להיכנס למערכת. המודל הוא מחזורי והוא כולל 4 שלבים:
- השיתוף במידע ותיאום ציפיות מהמו"מ. כשהאנשים מתחילים לבסס את מערכות היחסים שלהם שמהם הם מצפים שיחזיקו מעמד במהלך תקופה מסוימת של זמן – כמו למשך זמן קצר כמו בראיון לפני העסקה, או כקשרים ארוכי טווח כמו נישואין או קבלת מינוי לבית המשפט העליון האמריקאי – הם קודם כל מחליפים מידע ביניהם.
הם בעצם סוחרים במידע על עצמם ומבססים את ציפיותיהם – בדרך כלל במרומז ובצורה בלתי מוגדרת – לגבי איך אותו "חבר" מתוך אותה מערכת יחסים או חבר מתוך אותה הקבוצה יתנהג (ראה Goffman, 1956, p. 162, 1961, pp. 105-132, Thibaut and Kelly, 1959, pp. 21-25, Blau,1960).
ברגע שמתרחש חילוף מידע מספק, אי הוודאות מופחתת לרמה המקובלת והתנהגויות הצדדים הם פחות או יותר צפויים. אם מערכת היחסים/הקשרים נראים ככאלה שעשויים להימשך לפעמים לתוך העתיד, או אז, מתחילה להתרחש מחויבות מבחינת הציפיות המשותפות הללו.
- מחוייבות. כשמתקיימת מחויבות לאותו מערך של ציפיות משותפות, לכל חבר יהיה תפקיד מוגדר, וכל חבר ידע על פי רוב מה מצופה ממנו ועל פי רוב גם למה הוא מצפה מהאחרים. כוחה של המחויבות אצל כל אחד והיקף ההתנהגות הכולל מתוקף התפקיד, הם שני מדדים בעלי חשיבות מרכזית במיוחד לגבי אותה מערכת יחסים. ככל שקיימת יותר חשיבות למערכת היחסים הזאת, כך זה יעיד יותר על המחויבות הנדרשת ועל ההתנהגות המצופה – כולל העמדות/הגישות, הערכים והתפיסות – ואימוצם דרך הציפיות מהתפקיד, וזאת יחד עם המחויבות שהופכת להיות לדבר יציב.
- יציבות ופרודוקטיביות. כשקיימת מחויבות לסדרת ציפיות משותפת, אותן ציפיות שולטות בהתנהגות חברי הקבוצה והן מספקות את היציבות במערכות היחסים. כלומר: על פי רוב, אתה עושה את מה שאני מצפה ממך ועל פי רוב אני עושה מה שאתה מצפה ממני. יציבות כזאת במערכות היחסים, מובילה לאפשרות שהעבודה תוכל כעת להתבצע. בעוד שהיציבות אינה מהווה את הערובה לפרודוקטיביות, קיים הצורך בכך שתתקיים עבודה פרודוקטיבית. אנרגיית המנהלים תהיה כעת זמינה להשקעה בדברים אחרים, מאחר ומערכות היחסים שלהם צפויות מספיק, לכך שלא יזדקקו יותר לתשומת לב מתמדת. המחויבות לאותו מערך של ציפיות משותפות, אזי, שולט בהתנהגות במהלך תקופת היציבות, אך תמיד, במוקדם או מאוחר, מתרחשים שיבושים (Blau, 1967, Homans, 1961).
- שיבושים. שיבושים מתרחשים בגלל הפרת ציפיות על ידי המשתתפים או בעקבות התערבות חיצונית לתוך המערכת. ההנחה היא שהשיבוש הוא בלתי נמנע, ורק תקופת הזמן של היציבות משתנה, מאחר ו:(א) לא היה שיתוף מוחלט מבחינת המידע במהלך התקופה הראשונה כשהציפיות היו תחת מו"מ, ו:(ב) האנשים, הקבוצות והארגונים נתפסים כמערכת פתוחה (Katz & Kahn, 1966), כלומר, משתנים בהתאם לנסיבות המשתנות בסביבה (Glidewell, 1971).השיבושים עלולים להיות חיצוניים במקורם, כגון: אדם חדש שהצטרף לקבוצת העבודה, איבוד של כח אדם, הקצאת משימות חדשות או דרישות למכסת עבודה גבוהה יותר, קיצוץ בתקציב והקצאה מחדש של המשאבים, או ארגון מחדש של הצוות ובעקבות כך, הקצאה מחודשת של החובות המוטלות.הילד הבכור שנולד בנישואין, מהווה את הדוגמא לקלט חדש בתוך מערכת היחסים שככל הנראה מוביל לקראת הפרת הציפיות שנוצרו קודם לכן. השיבושים עלולים גם להיות פנימיים במקורן, כגון: השיתוף במידע הופך להיות בלתי זמין מוקדם יותר כשהציפיות היו עדיין תחת תאום. האנשים גם הם משתנים כתוצאה מנסיבותיהם של ציפיות חדשות, הכשרה וחינוך. כשהאדם שהשתנה חוזר לתפקידו שלא השתנה, זה עלול להפר את הציפיות ולהוביל לשיבוש במערכת היחסים.זוהי הנקודה בה השיבוש שחל, עלול להיכנס למערכת, שכן בשלב זה הציפיות אינן מתואמות יותר. מידע חדש יכול להיכנס למערכת ותיאום מחדש של הציפיות עשוי להתרחש. ושוב, המערכת ממחזרת עצמה דרך:
(1) שיתוף במידע ותיאום הציפיות שמגיע בעקבות כך.
(2) מחויבות למערך של ציפיות השולטות על ההתנהגות במהלך התקופה.
(3) היציבות והפרודוקטיביות (פריון) שברוב המקרים באים לידי ביטוי בכך שעל פי רוב, אתה עושה את מה שאני מצפה ממך ואני עושה את מה שאתה מצפה ממני, עד ש:
(4) מתרחש שוב שיבוש, בגלל הפרת הציפיות על ידי המנהלים או בגלל חדירה חיצונית למערכת.
כשאותו שיבוש קורה שוב ונכנס למערכת, מאחר והוא ממחזר עצמו בעקבות המו"מ המחודש, באמצעות השיבוש, עדיין קיימת הזדמנות אחרת למו"מ מחדש (ראה תרשים 1).
הפרדוקס הוא שבאותו רגע, המערכת פתוחה ביותר לשינויים וקיימים כוחות מעכבים חזקים הפועלים כדי להחזיר את הדברים "לדרך בה הם היו" ("על כנם" – ש.כ.), וזאת בעקבות החרדה המלווה את אי הוודאות המאפיינת את המערכת באותו עת בה חל השיבוש במצב (Lanzetta, 1955; Korchin et al., 1957).
תיאוריית Finch
מודל _________ (הכיתוב מאד מרוח ובלתי ברור גם בתוך התרשים כמה דברים לא היו ברורים – ש.כ.)
כשמתרחשת הפרעה בציפיות, מגיעה בעקבותיה אי הוודאות – מאחר ואיני יכול יותר להסתמך על מה שאני מצפה ממך, ותפקידי האישי גם אינו ברור לי – ועם אי הוודאות, המנהלים הופכים להיות מודאגים.
החרדה הינה מצב לא נוח, והדרך המהירה ביותר והבטוחה ביותר כדי לצמצם את אותה חרדה לטובת מערכת היחסים, הינה לחזור שוב "לדרך בה הדברים היו."
זהו בדרך כלל ריטואל המחויבות לתאום הציפיות הקודמות, כגון: התנצלות, לחיצת יד או חיבוק, מבלי להכניס לתוך המערכת את המידע החדש, שהוא כעת זמין ומה שגרם מלכתחילה להפרעה.
מידע חדש זה עשוי ליצור את הבסיס לתאום מחדש של הציפיות השולטות במערכת היחסים. מערכת היחסים נותרת בעינה קרובה לשינוי כשהצדדים מתמודדים עם אי הוודאות ועם החרדה שנוצרה בעקבות ההפרעה, וזאת באמצעות חזרה לרמה המקורית של הציפיות לשיתוף, ללא תיאום מחודש: למשל, ההתחייבות ש: "זה לא יקרה שוב," או בצורה התראה: "אל תאפשר לזה לקרות שוב," או: אישורה מחדש של הדרך בה הדברים התנהלו עד כה, "הבה נהיה ג'נטלמנים," או "אני מצטער, טעיתי, הכל עכשיו בסדר גמור… כלום לא השתנה" (Postman & Burner, 1948; Hermanne, 1963).
זה קורה בתקופת ההפרעות, כשהצדדים אינה בטוחים לגבי תפקידיהם ולגבי מערכת היחסים העתידית שלהם והם לכן חרדים על כך שהמערכת צריכה להישאר פתוחה אם חל שינוי. אם מידע חדש נכנס למערכת היחסים והוא מטופל בדרך של פתרון בעיה, זה יכול להוות את הבסיס לתיאום מחדש של הציפיות השולטות במערכת היחסים. תיאום הציפיות המחודש ומחדש, יעמדו בסבירות לכך שיעלו בקנה אחד עם המציאות הנוכחית של המצב, וברגע שמתרחשת המחוייבות, תקופת היציבות תהיה ממושכת יותר לפני שהשיבוש הבא מתרחש.
אם הצדדים חולקים ביניהם את המודל הזה כחלק מהשפה שלהם וכחלק מהציפיות המשותפות שלהם, המושגים הללו יוכלו לעזור להם דרך הגברת הטולרנטיות שלהם בגלל מצב אי הוודאות והחרדה הנלווית לכך והאופפת את מערכת היחסים שלהם תוך כך מהלך תיאום הציפיות הנמצא במצב פתוח. באמצעות שימוש מתמשך באותם מושגים, המיומנויות והתנהגות הצדדים גם הם גוברים, ובעקבות כך מקלים על תהליך התיאום/מו"מ המחודש.
התיאוריה מנבאת ששיבוש ללא מו"מ מחודש מובילים להתגברות בתדירות ובעוצמת ההפרעה. כשכל הפרעה איננה מטופלת כמקור חדש של מידע והזדמנות חדשה להסתגלות לציפיות ושינוי, אלא כמצב שהוא בלתי מוסכם שאינו יכול לעבור בצורה של סובלנות בגלל הדחיפות לחזור "לדרך בה הדברים היו," אזי, מקור ההפרעה לעולם לא יתוקן בצורה משביעת רצון, ישתפר או אף יטוייב.
אם הבעיה או הקושי במערכת היחסים לא יטופלו בצורה ישירה, זה עלול להיות מצב ממושך שעלול להוסיף על עוצמתם של השיבושים עתידיים, ומה שעלול לזרז התרחשותן של בעיות חדשות שיכנסו למערכת היחסים. ככל שהמערכת אינה גמישה – כך מערכות היחסים בין שני אנשים, קבוצה, ארגון או קהילה – יעמדו בסבירות לכך שההפרעה הסופית תהיה טעונת חומר נפץ והרסנית, ומערכת יחסים כזאת יכולה רק להסתיים בצורה הרסנית לצדדים המעורבים.
לא משנה מתי ההפרעה מתרחשת, האפשרות לסיומה של מערכת היחסים מהווה תמיד את הפתרון האלטרנטיבי. הסיום יכול להיות פתרון בונה והמהווה את פתרון הבעיה כתוצאה ממו"מ מחודש. הסיום עלול גם להיות כתוצאה מאובדן הרסני של משאבים כשמופיעה נוכחותו של אחד או יותר מהדברים הבאים:
(1) ההפרעה היא בלתי מתוכננת וטעונת חומר נפץ.
(2) המערכת נוקשה ובלתי גמישה, או:
(3) לצדדים יש מעט או בכלל לא ניסיון קודם בניהול מו"מ להסתגלות מחדש כדי לשנות את התנאים.[1]
תכנון מו"מ מחודש
המודל אומר שמחזוריות מערכות היחסים עוברת דרך:
(1) השיתוף במידע וניהול מו"מ על הציפיות,
(2) דרך המחויבות
(3) היציבות והפרודוקטיביות
(4) הפרעות ואפשרות לניהול מו"מ מחודש ובעקבות כך בא השינוי.
ההשערה היא גם שקשה לשמור על מערכת פתוחה למו"מ מחודש, בגלל אי הוודאות והחרדה השוררים באותו הזמן. המושגים הללו מספקים לאחר מכן את הדרך להיווצרותו של שינוי מבוקר באמצעות הציפייה לשיבוש ותיאום ציפיות מחודש מראש. זה ידוע בשם מו"מ מחודש מתוכנן.
מודל פשוט זה הוא על כיצד התפקידים נוצרים ואיך שהם משתנים, והם זמינים עבור הצדדים והיכן יש להם את המיומנויות בשיתוף התגובות שלהם, התחושות והתפיסות על מערכת היחסים שלהם, השינוי יכול להיות מוצג בדרך מבוקרת ושיטתית דרך מו"מ מתוכנן.
מצב כזה הוא פחות מתוח מאשר מו"מ שנמצא תחת תנאים של הפרעה. הן המודל והן המושג של מו"מ מחודש מתוכנן, הופכים להיות חלק ממערכת היחסים, כך ש: "בכל פעם שאני חש 'צביטה' (הפרעה כלשהי – ש.כ.), " ניתן לשתף בכך וקיימת האפשרות שמשא ומתן מחודש יעלה".
אותה 'צביטה' מהווה את הסימן על האפשרות שהפרעה ממשמשת ובאה, וזה מתאר את תחושה אובדן החופש בתוך התפקיד הנוכחי של האדם (ראה תרשים 1).
תחושת אובדן החירות עשויה גם להיות בגלל התחושה שהמשאבים השתפרו או בגלל הידוק עדין של הציפיות על ידי האחרים. בכל מקרה, קיימת האפשרות לאובדן המשאבים למערכת.
כמה דוגמאות למה שעלול להגביר את האפשרות למו"מ מחודש הם:
"אני חושב שאני מוכן כעת לנסוע לניו יורק למסע קניות בלעדיך."
"אני חש שאני נמצא במגננה איתך, מאחר ואתה שופט אחרים בחומרה. אני לא רוצה שתשפוט אותי באותה הדרך."
"כל עוד אמשיך לעשות את כל העבודה, הייתי רוצה לעשות עבודה הנדסית אחרת על פרויקט זה."
"אני חושב שאיכשהו עלי לדעת את כל התשובות, מאחר ואף אחד בקבוצה זאת מעולם לא הודה שהוא לא יודע משהו, ולכן אני אפלס דרכי לבד".
"אנו תמיד מדברים על עד כמה אנחנו כולנו מבריקים, וכתוצאה מכך אני הופך להיות יותר ויותר זהיר לגבי הרעיונות שאני בוחר כדי לחלוק שיהיו לא פחות ממבריקים."
"אני צריך להתחיל ולומר לך "לא", או שאתה צריך להפסיק ולהוסיף לעומס העבודה שלי, אחרת לא אוכל להתאים למחויבויות שכבר יש לי, אלא אם כן משהו ישתנה".
"אני מאד מחבב אותך, אך אני פתאום מבין שאני מאד מהסס לחלוק איתך את הפחדים שלי, בגלל הפחד שלא תחבב אותי אחר כך בגלל זה."
כשעולה השאלה על ניהולו של מו"מ מחודש לתיאום ציפיות בנקודה מסויימת במערכת היחסים, כשאחד מהחברים חש 'צביטה', לצדדים יש יותר ברירות ויותר בקרה על השינוי. הם כפופים לכמה ניהולי מו"מ "תחת אש", והם נהיים בדרך כלל פחות קורבנות של המשבר והלחצים כדי להחזיר את הדברים על כנם.
השלכות ודיון
ניהול מו"מ מתוכנן מחדש, נראה כהתערבות מוצלחת במסגרת הנורמה באירגון שבו היתה מחוייבות קודמת למושג הפיתוח האירגוני, כך שאותם אנשים לא כל כך קרובים לחילוקי דעות והם מתעלמים שהם מחליקים אותם בצורה לא מתאימה וכן הם לא עד כדי כך תחרותיים עד שאותם חילוקי דעת עלולים להיות מנוצלים על ידי יריבות חתרנית.
מצד שני, האנשים צריכים מושגים שינחו אותם בהתנהגותם. מאמצי הפיתוח האירגוני בדרך כלל כרוכים בהכשרה מיומנת במערכות יחסים בינאישיות, או דרך תהליך ייעוץ, או בקבלת מרשמים איך לעשות את הדברים בצורה שונה, כגון: "להיות פתוח."
אולם, הם מקבלים הכשרה במיומנויות היחסים הבינאישיות ללא מסגרת עבודה תיאורטית מתאימה שיכולה לספק את המושגים להתנהגות מונחית. השימוש בכלים של טיפול Gestalt (גשטאלט), עוזר לאנשים להרחיבו ולשפר את המודעות שלהם לעצמם וזה יוצר עבורם יותר זמינות לנתונים במערכת, אך מה הם יכולים לעשות עם הנתונים ברגע שהם הופכים להיות יותר זמינים עבורם? מודל מו"מ מחדש מתוכנן, מספק את המסגרת לבניית מערכת יחסים יותר פרודוקטיבית בעבודה ועם המידע שנוצר דרך מאמצי הפיתוח האירגוני.
באופן דומה, מערכות ההנהלה המשתתפות, צריכות יותר מידע מכל רמות הפיקוח, וזאת כדי לתפקד בצורה יעילה, אך ברגע שהמידע נוצר, איך הוא מנוהל? מודל המו"מ מחדש המתוכנן, מספק את המסגרת כדי לאפשר למידע חדש לשנות את המערכת היכן שהשינוי הזה מוסכם על כל הצדדים המעורבים.
התיאוריה המובילה את מושג המו"מ המתוכנן מחדש, הוא ברור, פשוט וישיר. תיאורים תיאורטיים נמנעים בכוונה תחילה. התיאוריה נועדה לכך שהמושגים יהפכו להיות חלק משפת חיי האירגון. האנשים יכולים לקבל הכשרה במיומנויות של מו"מ מתוכנן מחדש. חשוב שהאנשים ילמדו לזהות את ה'צביטות' עוד לפני שהם מתפתחים לשיבושים. ה'צביטה' מורגשת על ידי האדם, בעוד שהשיבוש נחווה על ידי כל הצדדים המעורבים במערכת היחסים.
לכן זה מוטל על האדם שחש את אותה 'צביטה' האחראית על ההתגברות בפקפוק במו"מ מחדש עם האדם האחר/האחרים, במקום לטעון שזוהי בעייה של מישהו אחר או אחריותו. במקביל, חשוב שהוא יבין שכשהוא חווה את אותה 'צביטה', זה הולך לגרום לו לחרדה.
כש'הצביטה' משותפת ונלקח בחשבון מו"מ מחודש, האנשים האחרים גם הם הופכים להיות חרדים. האנשים נעשים חרדים הן בגלל אי הוודאות שפתאום נכנסה לתוך מערכת היחסים והן מאחר והם מעולם לא בטוחים אם הם ירגישו טוב יותר באופן אישי לאחר שהמו"מ יסתיים, מאשר היו קודם לכן.
כשהאנשים עובדים עם מודל זה, הם לומדים שהחרדה והפכת להיות למבוקרת וטולרנטית כשמתקיימת המחוייבות לפתרון הבעייה. עם זאת עדיין נותר הסיכון כל פעם על כך שמערכת היחסים פתוחה לבדיקה ולמו"מ מחדש.
בניסיונות הראשונים של המו"מ במסגרת המודל, האנשים עובדים בו זמנית על שתי בעיות:
(1) בהתנסות במודל פתרון הבעיה ומיומנויות הפיתוח והתהליכים העומדים לשימושם ו:
(2) עבודה על אותה 'צביטה' שהביאה לקיומו של המו"מ.
במהלך הזמן, הן המיומנויות והן פיתוח התהליכים, יוצרים את אישור המודל ואת תועלתו לאותם צדדים מעורבים או היעדר התועלת שלו.
בהתבסס על ההנחה ש: "רוב האנשים בארגונים מעדיפים את יישובו של מו"מ הוגן למצב של סכסוך שלא נפתר," Harrison (1971) פיתח תהליך לשינוי תפקיד מערכות היחסים. זה צריך להועיל לאלו שאוהבים לנסות מו"מ מתוכנן מחדש במבנה הפורמאלי ובדרך מתוכננת במיוחד. Harrison קורא להליך הזה שלו "תפקיד המו"מ".
זוהי תוכנית מפורטת כדי ליצור חילופי ציפיות ודרישות עבור התנהגותם של האחרים במונחים של מה כל אחד רוצה האחרים:
(א) לעשות יותר או טוב יותר.
(ב) לעשות פחות, או:
(ג) להישאר ללא שינוי.
הציפיות הללו כתובות כך שהן יוכלו להיות מובנים באופן ברור, הן על ידי השולח והן על ידי המקבל. כשאדם אחד מבצע את הבקשה או הדרישה לשינוי התנהגותי בחלק כזה או אחר, הוא חייב לפרט מידה נגד מידה, הוא רוצה לתת, על מנת לקבל את מה שהוא רוצה.
התהליך מסתיים כשההסכמה נכתבת ומפרטת את השינויים המוסכמים מבחינת ההתנהגות ויוצרים בהירות שכל צד מצפה לתת בתמורה, כולל דיון על הסנקציות האפשריות שעלולות להינקט בעקבות אי העמידה בכך. ההליכים ברורים ופשוטים, גם אם הם קצת מכאניים, והם דורשים ייעוץ בשלבים המוקדמים, כדי לבסס את החוקים וכדי למתן את השימוש בהם.
קיימות דרכים שונות, דרכן האירגונים יכולים להשתמש בקונספט (במושג – ש.כ.) המו"מ המתוכנן מחדש. הארגון יכול לתכנן את ה: "זירה למו"מ מחודש", שבה המנהלים מתחייבים שלא לעזוב את הנושא עד ליישוב וביסוס הציפיות המשותפות בצורה משביעת רצון[2]. יועץ צד ג' מיומן עשוי להתאים (ראה Walton, 1969 ).
לפעמים עולה השאלה: "אם עידודו של מו"מ מתוכנן מחודש מתבצע, האם זה לא עלול להוביל לסיומן של מערכות יחסים מסויימות שלא אמורות להסתיים?" כן, קרוב לוודאי שכן. היכן שמערכות יחסים מסתיימות באמצעות בחירה, זוהי כנראה תהיה התוצאה שתהיה יותר בריאה עבור האנשים וזה יהיה פרודוקטיבי יותר עבור האירגון לטווח הארוך, מאשר לשמור על החברים שמרגישים "שבויים".
בעוד שהתיאוריה לגבי האופן בו התפקידים נוצרים ומשתנים, וזה נראה כמערכת קשרים בינאישית המתמקדת ומתרכזת בצורת התנהגות במצבים אישיים של אחד- על- אחד, המושגים גם מתארים את הקשר המתקיים בין האדם לקבוצה ואת היחסים המתקיימים בין חברי הקבוצה אחד לשני, למשל, מבחינת המשימה הקבוצתית, המחוייבות, דיווח הכפופים לאחראי אחד, במשפחה וכו'.
מערכות היחסים בין הקבוצות גם הם עלולים להיחשף לשיבושים וכן גם המו"מ, למשל, בעקבות הקשרים המתקיימים בין המחלקות, סניפי החברה או צוותי הפרוייקט[3].
מלבד התיאוריה על העניינים הבינאישיים, התיאוריה גם מתוארת כטובה יותר בתיאור ההקמה והשינוי של מערכות היחסים בין מרכיבי המערכת החברתית – האנשים או הקבוצות. התיאוריה מקיפה יותר מאשר היא נראית בתחילה; והיא יכולה לכלול כמה מתחומי המציאות העיקריים בחיי האירגון, כגון עוצמתה הכלכלית והסמכות הלגיטימית וכן מבחינת התחרות המתקיימת בין האנשים או הקבוצות על משאבים נדירים.
הכפיפים יכולים בהחלט לפקפק במו"מ המחודש עם האחראים עליהם והם יכולים לעזור לאחראי עליהם ללמוד ולהשתמש במודל. הסוגיות מבחינת הסמכות יכולות גם הן להיות כפופות למו"מ המחודש. במקומות בהם האנשים או הקבוצות תחרותיים מאד, המו"מ המחודש יכול ללבוש צורה של התמקחות פתוחה יותר ולא חשאית, ולפעמים אף חתרנית ושל יריבות.
בעוד שכולנו צריכים מושגים כדי שינחו את התנהגותנו, המודל עשוי להיראות ככזה הפועל לגבי איך התפקידים נוצרים ומשתנים והקונספט למו"מ מתוכנן, יהיה מועיל במיוחד, עבור אלו שלעתים קרובות נכנסים ועובדים עם מערכות זמניות (Bennis & Slater, 1968) .
ככל המערכת יותר זורמת ומשתנה, כך יהיה חשוב יותר שהיא תהיה מסוגלת לפתח משמעויות של מידע פורה במהירות רבה ואשר לאחר מכן זה מאפשר לאנשים להשפיע בצורה נאותה אחד על השני ולקבל את ההשפעה הנאותה.
יתר על כן, העבודה עם מודל זה, גם בתוך מערכת מתמשכת ומבססת, עשוייה לעזור לאדם לפתח את אותן מיומנויות התנהגות שהן יעילות בחיים במערכות זמניות. הקונספטים הללו גם מועילים לאלו המשחקים תפקיד של מתווכים כיועצי צד שלישי לאחרים בסכסוך.
סיכום
מסמך זה מבוסס על ההנחה שהאנשים צריכים מושגים כדי שינחו את התנהגותם. מודל ברור ופשוט על איך התפקידים נוצרים ומשתנים, הם: מחזוריות מערכות היחסים דרך:
(1) השיתוף במידע והמו"מ על תיאום ציפיות, לאחר מכן:
(2) המחויבות שיש להגדיר בהתאם לציפיות והשולטות על ההתנהגות במהלך אותה תקופה,
(3) יציבות ופרודוקטיביות המתקיימים על פי רוב: אתה עושה את מה שאני מצפה ממך ואני עושה את מה שאתה מצפה ממני, עד אשר:
(4) מתרחש שיבוש/הפרעה והאפשרות לשינוי נכנסת לתוך המערכת.
תיאוריה זאת בעצמה מהווה התערבות במסגרת הנורמה בתוך האירגון כשזה הופך להיות חלק מתוך המבנה הנורמטיבי, מהשפה ומציפיות חברי האירגון.
הקונספט של מו"מ מתוכנן מחודש, נגזר מתוך מודל זה והוא מוצג כהליך משתנה ומבוקר ושיכול להיכנס לארגון, ובכך משחרר את המשאבים המשפרים את פתרון הבעיות. הוא משפר את הגישות הפנימית של האירגון, המהווה את אחד הקריטריונים החשובים של היעילות הארגונית (Schein, 1965).
באמצעות מודל מו"מ מתוכנן מחודש, לאנשים יש יותר ברירות בחייהם והסיכוי פוחת לכך שהם יהפכו לקורבנות של ה: "דרך בה הדברים היו…
[1] עוצמת השיבושים העתידיים לא תגבר היכן שהבעיות או הקשיים במערכת היחסים מטופלים באמצעות הפחתת המחויבות למערכת היחסים. במקרה כזה, ה"חזרה אל הדרך שבה הדברים היו פעם" לכאורה, היא למעשה הנסיגה מהמחויבות. במהלך הזמן אסטרטגיה כזו מובילה למערכת יחסים נייטרלית. (בנישואין, 1971, לפי Mouton and Blake, זהו כיוון של 1,1, למשל, "הבית הוא המקום בו אני אוכל, ישן ושומר על הדברים שלי")
[2] השיטה של "פגישות בשניים" לא לפי Fordyce & Weil (1971, pp. 114-116) שהיא פגישה מבונה מאד שתוכננה כדי לספק את ההזדמנות לתיאום ציפיות דרך מו"מ במערכת יחסים בין שניים וללא התועלת של המודל התיאורטי, וכשצד שלישי לא נדרש לכך, ההליך הוא מובנה בצורה כל כך רבה, שנוכחותו של צד שלישי נראה כמעט מכריע.
[3] כמה אנשים דיווחו על כך שמודל זה מועיל גם בשינוי מו"מ מבחינת התנהגותו של אדם אחד (שינוי בינאישי). האנשים מדברים לעצמם, על עצמם ומקיימים דיאלוג בצורת גשטאלט שאחריו מגיע: "איך אני עכשיו" ו: "איך הייתי רוצה להיות," תך מחוייבות למערך חדש של ציפיות, יציבות, שיבושים ומו"מ מחודש.
תרשים למודל אם נגרמת אותה 'צביטה'
תגובות
לא ניתן לההגיב