מערכת פנים ארגונית ליישוב סכסוכים(עיריית רעננה)

משרד המשפטים, 2005

מודל זה, הוקם ויושם בעיריית רעננה.

מאת: עו"ד יעל פוקס-לוי ועו"ד שרון ליפמן-שיבי ·
קונפליקטים הם חלק מהחיים במקום בו אנשים עם תפיסות עולם ואינטרסים שונים חיים זה לצד זה. באופן דומה, קונפליקטים הם חלק טבעי ובלתי נמנע מהתנהלותו של כל ארגון, משגשג ככל שיהיה.
בעוד שבע מאת: עו"ד יעל פוקס-לוי ועו"ד שרון ליפמן-שיבי ·
קונפליקטים הם חלק מהחיים במקום בו אנשים עם תפיסות עולם ואינטרסים שונים חיים זה לצד זה. באופן דומה, קונפליקטים הם חלק טבעי ובלתי נמנע מהתנהלותו של כל ארגון, משגשג ככל שיהיה.
בר ההנחה הרווחת הייתה כי הקונפליקט מזיק לארגון ויש לנסות ולמנוע אותו, הרי שלאחרונה רווחת התפיסה, כי הקונפליקט הוא חלק בלתי נפרד מקיומו והתנהלותו של כל ארגון ויש לראות בו כהזדמנות וכגורם מאיץ לצמיחה ולהתפתחות ארגונית. מחקרים רבים מראים, כי כאשר מטפלים נכון בקונפליקט הוא יכול לשמש כוח חיובי ובונה, המעודד מעורבות, יצירתיות, שיתוף פעולה וחתירה לשיפור.(1)
מטרות המאמר הן –

לחשוף בפני איש משאבי האנוש את העלויות הגבוהות אותן משלם ארגון בגין טיפול לא נכון, בסכסוכים המתגלעים בין עובדיו ואת הצורך בהקמת מערך מובנה לטיפול בקונפליקטים בארגון.

לתאר בקצרה את המערכת הפנים ארגונית ליישוב סכסוכים בין עובדים בדרך של גישור, הקיימת מזה כשנה וחצי בעיריית רעננה תוך התייחסות לשלבים בהקמתה, לסוגיות והשאלות בהקמת מערכת מעין זו, ולמספר תהליכי גישור שהתקיימו ותוצאותיהם.
עלות הקונפליקט לארגון
קונפליקט לא מטופל במקום עבודה גובה מחיר גבוה – הן מהארגון והן מהצדדים המעורבים בה, הן באופן ישיר והן באופן עקיף, הן ברמה החומרית והן ברמה הרגשית.

ארגון המחשיב עצמו רציני ויעיל, חייב להיות מודע ולהעריך, עד כמה שניתן, מהם המשאבים הנגזלים ממנו בשל טיפול לא יעיל בסכסוכים. ללא בדיקה זו, הארגון יתקשה להבין את גובה המחיר שהוא משלם עבור טיפול לקוי בקונפליקטים ולכן לא יוכל להתייעל ולצמצם עלויות אלה בעתיד.

הניסיון מראה, כי העלויות השכיחות של קונפליקטים במקומות עבודה הן (2):
בזבוז זמן/שעות עבודה -בעת סכסוך, הצדדים משקיעים זמן יקר בויכוחים ביניהם, בשיחות מסדרון על הסכסוך. מחקרים מראים, כי עובדים משקיעים עד 42% מזמנם בסכסוך או בניסיון לפתור אותו ומנהלים משקיעים בין 30% ל- 40% מזמנם בניסיון לטפל בקונפליקטים.
קבלת החלטות לא איכותיות – סכסוך בין עובדים אשר אמורים לקבל החלטה כלשהיא עלול לגרום לקבלת החלטה על בסיס מידע חסר, מסולף, או שאינו מעודכן. קשה לקבל החלטות בצוות ולנטרל את העוינות כאשר החברים בצוות נמצאים במחלוקת גם אם טובת הארגון היא שההחלטה תתקבל בצוות. ההחלטות עלולות להתקבל על בסיס אישי – למשל בגלל ש"הוא" הציע את ההצעה אני אמצא את הסיבות לשלול אותה מבלי להתייחס לתוכן ההצעה באופן ענייני.
תחלופת עובדים – מקום העבודה משקיע משאבים רבים בהכשרתו של עובד. מראיונות שקוימו עם עובדים שעזבו את מקום עבודה עולה, כי בלפחות ב- 50% מהמקרים בהם העובדים עזבו מרצונם, הסיבה המרכזית לעזיבה הייתה אי טיפול או טיפול לקוי בסכסוך בו היו מעורבים. בנוסף, ב- 90% מהמקרים בהם העובדים פוטרו, הסיבה לפיטורין היה סכסוך לא פתור במקום העבודה.
שינויים לא רצויים בתהליכי עבודה – קורה לא פעם שמנהלים משנים את תהליכי העבודה בפרויקט בו מעורבים עובדים מסוכסכים. במקרים אלה, תהליך העבודה המקורי נבנה לצורך השגת המטרה בדרך המיטבית ביותר לארגון, אולם בשל הסכסוך המקשה על הוצאת תהליך העבודה לפועל כמתוכנן, נעשים בו שינויים המבקשים לעקוף את הסכסוך אך פוגעים באפקטיביות העבודה.

חבלה, גרימת נזק וגניבה – מחקרים מצביעים על יחס ישר בין עוצמת הקונפליקטים בארגון לבין חבלה, גרימת נזק וגניבה. במקרים רבים, נזקים אלה נסתרים מעיני ההנהלה ולעיתים הם מוצגים כ"תאונת עבודה" או כטעות תמימה ולכן קשה להעריכם. כך למשל, עובד הנמצא בפיגור בקצב עבודתו מול עובד אחר עמו הוא עובד בפרויקט והם מסתכסכים בשל כך, עלול למחוק קבצים ממחשבו של האחר כדי לעכב גם אותו בפרויקט ועוד.
ירידה במוטיבציה – אך טבעי הוא שהמוטיבציה של עובד המצוי בסכסוך במקום העבודה תרד באופן משמעותי. גם במקרה של ירידה במוטיבציה קשה יהיה להעריך את הנזק הנגרם לארגון, אף כי ללא ספק נגרם נזק ממשי.

היעדרויות ממקום העבודה – היעדרויות מהעבודה נובעות במקרים רבים מהלחץ בו נתון עובד המצוי במחלוקת. עובד כזה עשוי לצאת לחופשה או ל"חופשת מחלה" כשבעצם העייפות מהסכסוך היא שהולידה את הצורך בחופש ממקום העבודה.

ירידה בתפוקה – כתוצאה מבזבוז שעות עבודה, ירידה במוטיבציה והיעדרויות מהעבודה יורדת באופן טבעי תפוקתם של העובד המסוכסך ושל עובדים אחרים המושפעים מהמחלוקת.

אוירה לא נעימה – מעגלי ההשפעה של סכסוך במקום עבודה הם רחבים – מעבר לצדדים המעורבים באופן ישיר, גם סביבת העבודה בה מתרחש הסכסוך "סובלת" ממתחים ומאווירה לא נעימה.

פגיעה בבריאות – עובד המצוי לאורך זמן בסכסוך קשה עלול לשלם על כך בבריאותו, במיוחד כאשר הסכסוך מלווה בהתנהגות בריונית ואלימה כלפיו.

הוצאות משפטיות – בסכסוכים בעלות צביון פורמלי, בהן מוגשת תביעה על ידי אחד הצדדים, יש לצרף לעלויות המתוארות גם הוצאות משפטיות – החל משעות עבודה של המחלקה המשפטית בארגון, דרך שכר טרחה לעורך דין חיצוני ועד להוצאות הכרוכות בניהול ההליך בבית המשפט.

התפיסה המערכתית לניהול קונפליקטים במקום עבודה
לכאורה, נראה אך טבעי שלכל ארגון תהיה מערכת שיטתית לזיהוי ולטיפול בקשיים ובקונפליקטים המתרחשים בו, ואולם, רק בשנים האחרונות, הולכת וגוברת ההכרה, כי ניהול הקונפליקטים בארגון ראוי שיהיה מערכתי, שיטתי ומובנה לא פחות מניהול המידע, משאבי האנוש, והכספים בו. בנוסף, ארגונים החלו להכיר בכך, שטיפול מערכתי ויעיל בקונפליקטים בעל השפעה רבה על תפקודן של מערכות אחרות בארגון ועל הצלחת הארגון ככלל. (3)
מחקר אמריקאי הראה, שלכמות הקונפליקטים אין השפעה ישירה על תפקוד הארגון. הגורם שמשפיע על ביצועי הארגון הוא דווקא האופן בו מנוהלים הקונפליקטים. כאשר הטיפול בקונפליקטים נכון, תפקוד הארגון משתפר, ולהפך. (4)
ניהול שיטתי של הקונפליקטים המתמקד ב"תמונה הגדולה", לעומת טיפול מקומי בכל מחלוקת בנפרד, מאפשר לארגון לחשוף את הבעיות ו"הדאגות" המרכזיות שלו ושל עובדיו ולטפל בהן באופן יצירתי ויעיל. ניהול כזה מאפשר לארגון לצמוח ולהתפתח על ידי התייחסות לקונפליקטים המתעוררים בו כהזדמנות לשינויים חיוביים.
בניית מערכת לניהול קונפליקטים במקום העבודה היא הביטוי המעשי לאימוץ התפיסה לניהול שיטתי של קונפליקטים בארגון. כל ארגון בוחר את הדרך המתאימה לו ליישום התפיסה ומשלב את השיטות הטובות ביותר עבורו לפתרון הקונפליקטים.
המערכת הפנים ארגונית ליישוב סכסוכים בעיריית רעננה
המערכת בעיריית רעננה הוקמה בשיתוף ובסיוע מקצועי של המרכז הארצי לגישור וליישוב סכסוכים במשרד המשפטים. כאן המקום לציין, כי היוזם והמוביל של תהליך חשוב זה הוא מנכ"ל העירייה, מר אורי קידר, שהשתתף בקורס גישור, הכיר בחשיבותו של הרעיון של יישוב קונפליקטים בהסכמה והחליט ליישמו בעיריית רעננה.
הקמת צוות עבודה
הקמת מערכת פנים ארגונית ליישוב קונפליקטים בארגון בסדר גודל של עיריית רעננה היא משימה מורכבת. לפיכך, הוחלט להקים צוות עבודה שיוביל את הקמת המערכת וילווה אותה בכל שלביה. צוות העבודה שנבחר ע"י המנכ"ל מורכב מ6- עובדות ממחלקות שונות בעירייה ויועצת מקצועית מטעם המרכז הארצי לגישור. בראש הצוות עומדת אחת מחברותיו ועליה מוטלת האחריות הכוללת של הקמת המערכת ותפעולה. הצוות מדווח באופן שוטף על התקדמותו למנכ"ל העירייה ומביא לפניו סוגיות הדורשות החלטת מדיניות ברמת הנהלת הארגון.
כל חברות הצוות עברו קורס הכשרה בגישור והן נמצאות בתפקידים מן הדרג התיכון בארגון כך שאינן נתפסות כמאיימות וכבעלות כוח וסמכות בארגון.
עקרון השיתוף
עקרון מרכזי שהנחה את הצוות לאורך כל שלבי הקמת המערכת, הוא עקרון השיתוף. שיתוף הוא מרכיב קריטי להצלחת כל תהליך של שינוי ארגוני (5), ובכלל זה הקמת מערכת פנים ארגונית ליישוב סכסוכים. התפיסה היא, שהמערכת מוקמת עם העובדים ולא בשבילם.
השלבים להקמת המערכת
לאחר עיון בספרות המקצועית ובניסיון המעשי שנצבר בעולם בנושא הקמת מערכות פנים ארגוניות ליישוב סכסוכים במקומות עבודה (6), הוחלט לפעול על פי השלבים הבאים:
איסוף הצרכים ואבחון הארגון – כשלב מקדים לתכנון ובניית המערכת, קיימת חשיבות רבה להכיר את תמונת המצב הקיימת בארגון בכל הנוגע לטיפול בקונפליקטים ולמפות את צרכי הארגון בנושא זה. בדרך זו, המערכת שתוקם תוכל לתת מענה אמיתי לצורכי הארגון ותשתלב עם המסגרות הקיימות בארגון לטיפול בקונפליקטים.
בשלב זה נערכה בעיריית רעננה בדיקה מקיפה של צרכי הארגון ואבחון תפקודו הקיים בכל הנוגע לטיפול בקונפליקטים.
האבחון נערך הן על ידי שאלונים והן על ידי ראיונות אישיים בעל פה. הנושאים העיקריים שאובחנו הם:
התרבות הארגונית – אופן קבלת החלטות בארגון, עד כמה הארגון הוא בעל אופי היררכי, עד כמה העובדים שותפים לקבלת החלטות הנוגעות לתפקידם בארגון ועוד.
מיפוי סוגי הסכסוכים הקיימים בארגון, הגורמים להיווצרותם, תדירות היווצרותם, דרך הטיפול בסכסוכים הקיימת בפועל בארגון, דרך הטיפול הרצויה לדעת העובדים, ההשלכות השליליות של סכסוכים בארגון ועוד.
תכנון ובניית המערכת – בשלב זה עסק הצוות בהקמת המערכת בהתבסס על הצרכים והאינטרסים של הארגון כפי שעלו מממצאי שלב איסוף הצרכים ואבחון הארגון. בשלב תכנון המערכת נערכו דיונים, התלבטויות וקבלת החלטות בנושאים שונים. מפאת קוצר היריעה נבקש להציג רק חלק מהשאלות אשר הצוות נתן דעתו עליהן ואת המודל הנבחר (המודל הסופי לאחר השינויים שנערכו בו בעקבות הצגתו למנהלים ולעובדים).
במספר שורות לא ניתן כמובן להציג את התהליך, העקרונות והטיעונים אשר הובילו בסופו של דבר למודל הנבחר, ל"שורה התחתונה", כמו כן אנו בדיעה כי כל ארגון יכול ואף רצוי שיעשה חושבים לגבי שאלות אילו על פי השקפתו וצרכיו הוא:
דרך ההפניה של מחלוקת לגישור
בעניין זה עלו השאלות הבאות:
האם על הפונה להיות צד למחלוקת או מספיק שזיהה את המחלוקת ומבקש להפנותה לגישור?

אם הפונה אינו צד למחלוקת והוא רשאי לפנות לצוות הגישור ישירות וללא ידיעת הצדדים, האם על הצוות לפנות בעצמו לצדדים, כמי שמומחה בצירוף צדדים לגישור, ובכך "לשלם את המחיר" של פגיעה בפרטיותם בנוגע למחלוקת, או שמא עליו לתדרך את הפונה כיצד לפנות לצדדים בכוחות עצמו ולשכנעם לפנות לצוות הגישור?

האם כל העובדים בעירייה רשאים לפנות לגישור או שמא יש לאפשר קבלת שירות זה רק על ידי עובדים שכירים לעומת עובדים קבלנים או עובדים במתחם העירייה לעומת עובדי חוץ המשולבים במסגרות כמו מתנ"סים, בתי ספר ועוד?

האם ניתן לפנות לכל אחת מחברות הצוות או שמא יש לפנות לפונקציה אחת שתיבחר לשם כך?

מקומה של מחלקת משאבי אנוש במערכת ליישוב סכסוכים בין עובדים
באילו מקרים נכון שמחלקת משאבי אנוש תפעל ליישוב הסכסוך ?

האם מחלקת משאבי אנוש אמורה להיות מיודעת לגבי כל סכסוך שהגיע לטיפול צוות המגשרים ?

מהו טיב הקשר שצריך להתקיים בין מחלקת משאבי אנוש לבין צוות המגשרים ?

באילו מקרים נציג המחלקה עשוי לקחת חלק בתהליך הגישור כצד למחלוקת ?

יידוע הממונה על קיומו של תהליך גישור בין עובדיו
האם יש ליידע את הממונים הישירים של הצדדים על קיומו של תהליך גישור בין עובדיהם?

האם נדרש יידוע בלבד או שמא קבלת אישור הממונה?

כיצד עולה יידוע הממונה בקנה אחד עם עקרון הסודיות בגישור?

מעבר ליידוע הממונה הישיר, עד לאיזו רמה בהיררכיה הניהולית יש ליידע את הממונים על העובדים, אם בכלל?

זהות המגשרים ואופן בחירתם
האם המגשרים הם תמיד מגשרים עובדי הארגון, או שמא יש להעזר במגשרים חיצוניים לארגון? ואם כן באילו מקרים ?

האם יש לאפשר לצדדים לבחור את המגשרים?

כיצד מתבצע תהליך בחירת המגשרים הלכה למעשה ?

האם מגשרים בשניים או מגשר יחיד?

קוד אתי
בסמוך לבניית המערכת חובר על ידי הצוות קוד אתי המסדיר סוגיות אתיות אשר עשויות לעלות בשלב יישום המערכת ומציב אמות מידה על פיהן המגשרים יידרשו לפעול באותן סוגיות.
הקוד האתי הוא למעשה התחייבות של הצוות בפני הלקוחות הפוטנציאליים של הגישור בעירייה – העובדים. החשיבות של התחייבות זו, מעבר לכך שהיא מתווה מסגרת אתית לפעילותם של המגשרים, היא ביצירת האמון בקרב העובדים במערכת – כמערכת רצינית ומקצועית ובצוות המגשרים – כצוות מקצועי ומיומן.
בקוד האתי מוסדרים נושאים כגון דרך מינוים של מגשרים, הכשרתם המקצועית מחויבותם ללמידה ולהתמקצעות מתמשכת, הערכה תקופתית של המגשרים, חובות המגשרים כגון נייטרליות, סודיות, העדר ניגוד עניינים, העדר קשר מקצועי או אישי, עצמאות המגשרים והעדר תלות בצדדים לתהליך, הפסקת הגישור ועוד.

מודל המערכת הפנימית ליישוב מחלוקות בעיריית רעננה
הערות:
תהליך הגישור הוא רק אחד מהכלים ליישוב מחלוקות בעירייה. במידת האפשר, יש לעודד הידברות ישירה בין הצדדים למחלוקת או לנסות ולטפל במחלוקת באמצעות הממונה.
תהליך הגישור הוא וולונטרי, סודי וחסוי.
זיהוי המחלוקת
על ידי כל אחד מעובדי העירייה, בין אם הוא צד למחלוקת ובין אם לאו:
על ידי הממונה
על ידי עמיתים/חברים
על ידי משאבי אנוש
על ידי וועד העובדים
על ידי מבקר העירייה
על ידי נציבת פניות הציבור
על ידי היחידה ליישוב מחלוקות

דרכי הפניה ליחידה ליישוב מחלוקות
ניתן לפנות, בעל פה או בכתב, לכל אחד מאנשי היחידה ליישוב מחלוקות:
על ידי אחד מהצדדים או שניהם
על ידי הגורם שזיהה את המחלוקת

הערכת המחלוקת
הטיפול במחלוקת מועבר לממונה על הערכת מחלוקת (Intake), שיסייע ב:
הצגת תהליך הגישור ומתן הסבר על עקרונותיו;
זיהוי כל הצדדים הרלוונטיים ליישוב המחלוקת;
בירור הסכמתם של כל הצדדים לפנות לגישור או להליכים אחרים ליישוב מחלוקות;
בחינת התאמת המחלוקת לגישור או להליכים אחרים ליישוב מחלוקות (מבחינת סוג העניין והנפשות הפועלות);
בהסכמת הצדדים, יידוע הממונה, על קיומו של תהליך ליישוב מחלוקת;
בחירת המגשר/ים והפנית המחלוקת לגישור.

תהליך הגישור
מקום הגישור ומשך הגישור:
חדר גישור נייטרלי (ממוקם הרחק מהמחלקות מהן מגיעים הצדדים)
משך ישיבת גישור – 3 שעות
משך כל תהליך הגישור תלוי בכל מקרה לגופו
הן הצדדים והן המגשרים רשאים להפסיק את תהליך הגישור בכל שלב.

בקרה והערכה
תמונה פונקציה שתפקידה יהיה לבקר ולהעריך את תהליכי הגישור והמגשרים ולטפל בתלונות על תפקודם של המגשרים

הטמעת המערכת – עם סיום מלאכת התכנון והבנייה מגיע שלב ההטמעה של המערכת. הטמעת המערכת היא למעשה תהליך מתמשך של יצירת מודעות לכך שישנן כיום דרכים נוספות לטיפול במחלוקות בעירייה – מודעות אשר תוביל לעשיית שימוש בדרכים אלו.
כחלק מהטמעת הרעיון של יישוב סכסוכים בהסכמה, הוחלט להציע למנהלים בעירייה להשתתף בקורס בסיסי בן 40 שעות, להכרות עם מיומנויות הגישור ומו"מ ככלי ניהולי בעבודתם השוטפת. 90% מהמנהלים השתתפו בקורס.
במפגש האחרון של הקורס העביר צוות העבודה שתכנן את המערכת מצגת בנושא גישור פנים ארגוני, הנסיון בעולם, השלבים בהקמת מערכת פנימית ליישוב סכסוכים, וממצאי שלב האבחון של עיריית רעננה כפי שנותחו ע"י המרכז הארצי לגישור וליישוב סכסוכים במשרד המשפטים.
השלב הבא של הטמעת המערכת בקרב המנהלים היה מפגש נוסף בו הוצגו בפניהם מודל ראשוני של המערכת והקוד האתי של המגשרים. המנהלים נדרשו להגיב לכל מרכיב במערכת ולאחר המפגש נערכו שינויים משמעותיים במודל המוצע.
מפגשי הטמעה עם העובדים
במפגשים עם העובדים הצוות נפגש לראשונה עם "השטח" ועם לקוחותיו העתידיים. במפגשי ההטמעה העובדים נתקלים לראשונה במושגים כמו גישור, קונפליקטים בארגון, מחירים שהארגון משלם ושהעובדים משלמים בגין אי טיפול בקונפליקטים, ועוד.
המפגשים נערכים בדרך של דיון מונחה ולא בדרך של הרצאה. נציג הצוות מבקש מהעובדים לתאר לו אילו סוגי קונפליקטים הם מכירים במקום עבודתם, מה לדעתם המחירים שהעובדים משלמים בגין ניהול לקוי של מחלוקות, מהם המחירים שהנהלת הארגון משלמת, האם נראה לעובדים שתהליך הגישור יכול לעבוד טוב בעירייה, ועוד.
הכוונה היא ליצור דיאלוג שיאפשר לעובדים להיחשף למערכת, להבין כיצד לעשות בה שימוש, להרגיש נוח להביע דעתם ולהעלות התנגדויות אמיתיות. המסר הוא שכל שינוי ארגוני מעורר, באופן טבעי, התנגדויות ושאלות שיש לתת עליהן מענה.
הטמעה דרך העבודה השוטפת
דרך נוספת, ולא פחות משמעותית, להטמעת המערכת בארגון היא בעבודה היום יומית, השוטפת. השאיפה היא "לחשוב גישור" בכל מצב קונפליקטואלי או טרום קונפליקטואלי, ולהציע לנסות וליישב את הקונפליקט בדרך של הידברות והסכמה.
בנוסף, נעשה מאמץ לטפח "שגרירים" לגישור, שהם עובדים המאמינים בגישור ומחויבים לו, ומסכימים להשתתף במלאכת קידום והטמעת המערכת.
כיום, עיקר ההטמעה דרך העבודה השוטפת מתבצעת על ידי המנכ"ל וחברות הצוות. עם זאת, החלו להגיע לצוות גם פניות של ממונים ושל מחלקת משאבי אנוש.
שיתוף אנשי מפתח ו"שגרירים" להטמעת המערכת
כאמור, שיתוף "שגרירים" ואנשי המפתח מהווה נדבך נוסף בתהליך ההטמעה.
השאיפה היא להגיע למצב בו עובדים בתפקידי מפתח, אשר נחשפים למחלוקות מעצם תפקידם, יהיו בעלי מודעות גבוהה ואמון רב בתהליך הגישור וביעילותו. במקביל, השאיפה היא לגייס "שגרירים" ולהיעזר בהם להטמעת המערכת.
חשוב, אם אפשר, לעגן נוהלי עבודה שוטפים בין אותם "שגרירים" ואנשי מפתח לבין חברי הצוות, כמו מפגשים קבועים אחת לחודש-חודשיים במטרה להתעדכן ולעדכן לגבי מקרים המתאימים לגישור. בעיריית רעננה נעשה כך עם אנשי משאבי אנוש והייעוץ המשפטי.

שמירה על קשר שוטף עם המנהלים
בסקר שנערך בשלב האבחון עלה כי בעיריית רעננה המנהלים הם הגורם השכיח ביותר אליו פונים העובדים בעת מחלוקת. הן משום עובדה זו והן משום שלמנהלים בארגון כוח והשפעה רבים, העבודה מול המנהלים חייבת להתקיים באופן תדיר ועקבי.
ניתן לבחור גם מקרב המנהלים את אותם "שגרירים", אלו אשר הגישור קרוב לליבם, אלו שמאמינים בתהליך ובעוצמתו – ולפחות בהתחלה לעבוד בעיקר מולם. הרעיון הוא להתחיל מהגרעין שמוכן ובשל לקבל את התהליך ובשלב הבא להגיע אל הגרעין הקשה, החשדן והציני.
שלב היישום
בשלב יישום המערכת, הצוות מתוודע לראשונה למציאות ב"שטח", לאופן בו הדברים פועלים הלכה למעשה – מה עובד טוב ומה טעון שיפור.
בשל העובדה ששלב ההטמעה אורך זמן רב, מתקיימת "חפיפה" בינו לבין יישום המערכת. בדרך זו, ניתן להפיק לקחים משלב היישום ולשכלל את פעילות ההטמעה – להחליט היכן כדאי להשקיע יותר משאבים, האם יש לערוך שינויים במפגשי ההטמעה ועד כמה המערכת אכן נותנת מענה הולם למחלוקות ביום יום.
בשלב זה מתחילות להגיע פניות לצוות. הצוות מתחיל להתנסות בתהליכי גישור ראשונים. הכול חדש, כל פניה מובאת לדיון בפני חברות הצוות על מנת לתכנן את המענה הראוי ואת הדרך בה תתבצע הערכת הסכסוך ובתהליכי הגישור הראשונים מתנסים המגשרים בארגון למד מגשרים חיצוניים מנוסים, תוך שיתוף כל הצוות בלמידה המקצועית המתרחשת בכל תהליך.
כאן המקום לספר כי מעט לאחר בניית המערכת ותחילת הטמעתה בקרב העובדים עלה רעיון נוסף לתהליך שעשוי לתת מענה במקרים בהם לא ניתן לקיים תהליך גישור או שיש רצון לנסות ליישב את המחלוקת על ידי הממונה. המדובר בתהליך של ייעוץ אישי לטיפול במחלוקת העשוי להינתן בשני מצבים: (7)
כאשר צד אחד פונה לצוות אולם הצד האחר אינו מסכים לקחת חלק בתהליך הגישור.

כאשר הממונה פונה לצוות בנוגע למחלוקת בין עובדיו והוא מעוניין כמנהל לנסות לסייע להם ליישב את המחלוקת (המנהל כמגשר).

במקרים אלה ניתן לקיים פגישות ייעוץ פרטיות, וכמו בגישור, כל האמור בתהליך הייעוץ הוא סודי ותלוי ברצון הפונה. הכוונה היא להעניק ליווי וייעוץ שוטפים לטיפול במחלוקת.
תוצאות שלב היישום נכון למועד כתיבת המאמר
מס' הפניות לצוות המגשרים : 19
מס' תהליכי גישור :9
תהליכי גישור שהסתיימו בהסכם : 7
מס' תהליכים של ייעוץ אישי : 6
מס' פניות בהן לא נתקבלה הסכמת הצד השני :14
פניות שהופנו לייעוץ ארגוני : 1
ניתן לראות כי מתוך 9 תהליכי גישור 7 תהליכים הסתיימו בהסכם הבנות בין הצדדים (אם בכתב ואם בעל פה). תהליך גישור אחד עדיין נמשך ותהליך נוסף לא הסתיים בהסכם.
הערכה ובקרה
אין ספק, כי יש להעריך ולבקר את הפעלת המערכת ועבודת המגשרים, במיוחד בשלביה הראשונים של התכנית. בדרך זו ניתן יהיה לבדוק האם הקמת המערכת השיגה את יעדיה והאם המגשרים פועלים באופן מקצועי ומשביע רצון.
בשלב זה התלבט הצוות מי תהיה הפונקציה המתאימה ביותר לבצע את תהליכי ההערכה והבקרה.
הוחלט כי בשנה הראשונה לפעילותה של המערכת המרכז הארצי לגישור וליישוב סכסוכים יבצע את תהליך ההערכה והבקרה. בשלב הבא, תוגדר פונקציה בתוך הארגון שתהיה זמינה לעובדים ומנותקת מצוות המגשרים.
לצורך תהליך ההערכה והבקרה חובר שאלון המהווה בסיס לראיון טלפוני המתקיים עם הצדדים, בהסכמתם, בסמוך לאחר הגישור (כשבועיים לפחות לאחר הגישור). זהות המרואיינים נשמרת בסודיות מלאה וממצאי ההערכה נמסרים לראש הצוות ולמגשרים כדו"ח מרוכז אחת לשלושה תהליכי גישור.
בתהליך ההערכה נבדקים הדברים הבאים:
פניה או הפניה לגישור – נגישות, הטיפול בפניה, מסירת המידע לגבי הגישור, היכולת לסרב לפנות לתהליך כשהממונה מפנה, התאמת הגישור למקרה;

תפקוד המגשרים ומקצועיותם;

שביעות הרצון מההסכם והשפעת התהליך על האווירה במקום העבודה ועל יחסי העבודה;

שביעות רצון כללית מתהליך הגישור.

חשוב לציין, כי השאלות הנוגעות לשביעות רצון הצדדים מההסכם ולשיפור יחסי העבודה נבדקות שוב כחצי שנה לאחר סיום הגישור.

מתוך הממצאים שנאספו עד כה ורשמים מעובדים ומנהלים שהיו מושפעים במידה זו או אחרת מהסכסוך שטופל בדרך תהליך גישור ניתן לומר כי תהליכי הגישור שיפרו במידה רבה את יחסי העבודה בין הצדדים, לרבות מערכות יחסי העבודה במעגלים הרחבים יותר המושפעים מהסכסוך, סייעו ליצירת תקשורת ישירה ותקינה בין הצדדים וכפועל יוצא מכך העלו את המוטיבציה ותרמו להתייעלות העבודה. יותר מכך, ניתן להצביע על שיפור ניכר באוירה בסביבת העבודה של הצדדים לסכסוך.
יצוין, כי המאמר מהווה תמצית מדו"ח מפורט שיפורסם בחודשים הקרובים במשותף על ידי המרכז הארצי לגישור וליישוב סכסוכים במשרד המשפטים ועיריית רעננה.

ביבליוגרפיה
1. Kolb D.M. & Silbey S.S. "Enhancing The Capacity of Organization to Deal with Disputes", Negotiation Journal, 1990, 6 (4), 297-304.
2. Daniel Dana, Conflict Resolution – Mediation Tools for Everyday Worklife, P. 17; Cynthia Barnes-Slater & John Ford, "Measuring Conflict: Both the Hidden Costs and the Benefits of Conflict Management Interventions", www.mediate.com/articles, August 2002;
Rian Thomas, "Conflict Management Systems: A Methodology for Addressing the Cost of Conflict in the Workplace; אוגוסט-ספטמבר 2002. אביבה רוזן-גנוט, "גישור פנימי ככלי ניהולי", ניהול,
3. Cathy A. Costantino, Christina Sickles Merchant, Designing Conflict Management Systems – A Guide to Creating Productive and Healthy Organizations, P. 22.
4. אוגוסט-ספטמבר 2002, בעמ' 17. אביבה רוזן-גנוט, "גישור פנימי ככלי ניהולי", ניהול,
5. William L. Ury, Jeanne M. Brett & Stephen B. Goldberg, Getting Disputes Resolved – Designing Systems to Cut the Costs of Conflict; Allan J. Stitt, Alternative Dispute Resolution for Organizations; Cathy A. Costantino, Christina Sickles Merchant, Designing Conflict Management Systems – A Guide to Creating Productive and Healthy Organizations.
6. Stephanie Carter, "The Importance of Party Buy-In in Designing Organizational Conflict Management Systems.
7. Cinnie Noble, "Options In Conflict Management Systems Design", www.mediate.com/articles, July 200; Daniel Dana, Conflict Resolution – Mediation Tools for Everyday Worklife; עמרי גפן, "גשר מזהב", גלובס הערב, 27-28 ביולי, 2003, בעמ' 11.