מנהיגות בעידן מורכבות-עמרי גפן

מתוך ניהול היישוב הכפרי אסופת מאמרים – מרכז המועצות המקומיות / מפעם

"Coming together is a beginning, staying together is progress and working together is success"

הנרי פורד

מהם האתגרים הייחודיים העומדים בפני מנהל היישוב הכפרי וכיצד הם קשורים לשיתופי פעולה? האם מנהל היישוב הכפרי יכול להסתפק בניהול יעיל של המערכת או הוא נדרש למנהיגות ולהובלה של שיתופי פעולה?
מנהיגות בעידן של מורכבות מושתתת על היכולת ליצור רלוונטיות וערך גבוה באמצעות ניהול יעיל, מובנה ומיומן של ממשקים ושיתופי פעולה. להלן יוצגו תובנות וחידושים בתחום ההולמים את המורכבות הייחודית של המרחב הכפרי.

א. מורכבות, מורכבות, מורכבות

פעם החיים היו פשוטים. פעם תפקידו של מנהל היישוב היה פשוט; במרבית היישובים הייתה אוכלוסייה הומוגנית, היה חוזה ברור בין הפרט ובין הכלל והייתה הלימה גבוהה בין מעגלי ההזדהות השונים – החברתי, החינוכי, התעסוקתי, החקלאי, העסקי והקהילתי. כיום כמעט אין יישוב אחד בישראל שלחבריו יש מעגלי הזדהות דומים וחופפים. בה בעת יש תושבי הרחבה שאינם חברים בהכרח, יש תושבים שחלקם ותיקים ומעורים, וברבים מהיישובים יש גם לא מעט בנים שאינם מחוברים למעגלי ההזדהות של הוריהם. החוזה בין הפרט לכלל אינו בהיר כשהיה, ותהליכי קבלת החלטות מושפעים מגורמים ומשחקנים רבים שלא היו במגרש בעבר. לצד המורכבות הפנימית מתמודד מנהל היישוב עם מציאות חיצונית מורכבת ומאתגרת; המינהל, המועצה האזורית, הגופים המיישבים וגורמים עסקיים שונים. המונח מורכבות  (Complexity) המוכר היטב לכל מנהל במגזר העסקי נהיה ללחם חוקו של כל מנהל יישוב. זה נדרש להוביל תהליכים פנימיים וחיצוניים מורכבים, לנהל דיונים וישיבות שיש בהם ביטוי לאינטרסים שונים ולבנות מערכות יחסים ארוכות טווח. כל זאת במציאות של שינוי מתמיד ולעתים אי ודאות רבה. כדי לנהל את המרחב שבאחריותו ביעילות
וכדי להיות רלוונטי בעיקר לציבור שהוא משרת, על מנהל היישוב לתכלל ממשקים ולנהל שיתופי פעולה טוב ככל האפשר. נשמע פשוט? לא ממש. בטבע האנושי קיים דיסוננס מובנה בכל הקשור לשיתופי פעולה. אנחנו נוטים להאמין בנחיצותם אולם מתקשים ליישמם. החסמים המרכזיים הם אגו, תפיסת האחר כאחראי לכישלון שיתופי הפעולה, תרבות תחרותית, קושי לייצר אמון ופערי תרבות. מרבית המנהלים בכל המגזרים מתנהלים בשיתופי פעולה ולא מנהלים אותם. הקשיים בניהול ממשקים ושיתופי פעולה אמנם מובנים באופן שבו פועלות היום יותר ויותר מערכות, אך בהחלט אפשר להתמודד עמם. למעשה, עצם ההתמודדות אתם ותפיסתם כאתגרים הטומנים בחובם פוטנציאל רב לצמיחה ולהתפתחות הוא המפתח להצלחה. התמודדות אפקטיבית עם האתגרים, בניגוד לדעה הרווחת, היא מיומנות שאפשר ללמוד, לתרגל וליישם. אכן, אנשים שונים עשויים להגיע להתמודדויות אלה מנקודות פתיחה שונות )על רקע אופי, ניסיון חיים, רקע תרבותי וכיוצא באלה(, אולם אין מי שלא יכול להרוויח מהניסיון לענות על השאלה "מה עוד יש לי ללמוד על דרכי בניהול שיתופי פעולה". זאת אחת השאלות החשובות ביותר להתנהלות אפקטיבית בכל ארגון, קהילה, רשת, שדה מקצועי ואפילו משפחה.

הדברים שלהלן נכתבו אפוא לאור 3 הנחות מוצא בסיסיות: 1) ניהול שיתופי פעולה בעולמנו הוא הכרח; 2) כמנהלים (ולא רק) כולנו מנהלים שיתופי פעולה רבים כל הזמן; 3) כולנו יכולים לשפר במידה ניכרת את האיכות ואת היעילות של שיתופי הפעולה שאנו מנהלים באמצעות מודעות, רכישת כלים ותרגול.

ב. אנחנו לא לבד – שיתופי פעולה כמגמה גלובלית

ראשית, מבט אל העולם. התפיסה המוצגת כאן על תפקידו של מנהל היישוב הכפרי משתלבת היטב עם המגמה הגלובלית שבה חלקים ניכרים בחברה האנושית, בהקשרים רבים ומגוונים, הגיעו להכרה ברורה הזוכה להסכמה רחבה: שיתוף פעולה אינו עוד בגדר המלצה. למעשה מדובר בכורח, ברכיב חיוני ביותר לצורך תפקוד יעיל של מערכות והשגת מטרות במגוון מרחבי החיים. הסיבות להכרה זו רבות וכרוכות במגמות המרכזיות המאפיינות את תקופתנו. מגמה אחת שרבות כבר דובר בה היא קצב השינויים המהיר בעידן שאנו חיים בו. שינויים אלה – הן בידע האנושי והמערכתי הן במבנים ארגוניים, קהילתיים ואפילו מדינתיים וגלובליים – גוררים גם אי ודאות, קושי להסתמך על תכנון לינארי וצורך בגמישות רבה. מגמה נוספת היא תלות גדלה והולכת בין יחידים, קבוצות, מגזרים ומערכות. ההתמקצעות, המומחיות והספציפיקציה של הידע והיכולות האנושיות מחד גיסא ומורכבות הבעיות והצורך לספק פתרונות אינטרדיסציפלינריים מאידך גיסא מחייבים שיתוף פעולה בין גורמים רבים מאוד, וכל גורם נדרש לתרום את ערכו המוסף הייחודי. התיאום בין הגורמים הוא מלאכה לא פשוטה בלשון המעטה. פיזורו של הידע וביזורו, כמו גם הגלובליזציה והדמוקרטיזציה שלו בזכות אמצעים טכנולוגיים ומערכות תקשורת מתקדמות, תורמים גם לשינויים מרחיקי לכת בדרך שבה פועלות כיום מערכות שלטוניות וחברתיות ובאופן שבו מתקבלות החלטות. השפעה והשתתפות חברתית- פוליטית-כלכלית של אזרחים ומעורבות חברים בקהילותיהם, "השטחה" של ארגונים ונטייה לניהול מטריציוני משנים את האופן שבו אנו חווים כמה מן המרחבים החיוניים ביותר בחיינו ומתנהלים בהם. סמכות, שליטה והיררכיה אמנם לא איבדו את מקומן המרכזי ברבות מן המערכות האנושיות, הארגוניות והקהילתיות, אך
לצדן הולכות וצומחות בקצב הולך וגובר תפיסות ופרקטיקות המבוססות על שוויון, על השתתפות וחלוקה בידע, בכוח ובהשפעה. לצד הצמצום במשאבים והתחרותיות הגוברת בתחומים רבים ניכר כיום הפוטנציאל המשמעותי להגדלת העוגה דווקא בדרך של שיתופי פעולה.

ג. ניהול או מנהיגות?

ביישוב הכפרי קיימת לכאורה תשתית טובה מאוד להטמעה ולפיתוח של שיתופי פעולה כאמצעי לייצר רווחה, חוסן וערך גבוה יותר לכל השותפים, משום שהחברה בו דמוקרטית וקטנה. אולם המציאות לא בהכרח משקפת זאת; תהליכי קבלת החלטות בעייתיים, ריבוי מחלוקות, תפיסה מחנאית, קושי במימוש מלא של חלק מתהליכי הצמיחה הדמוגרפית, נטישה פנימית של חברי קהילה הבוחרים להישאר אולם מתנתקים מהכלל ועוד. תופעות אלה שכיחות למדי, ולרוב הן משקפות העדר תרבות ארגונית וקהילתית בכל הקשור לשיתופי פעולה או היחלשות שלה. המפתח נעוץ במנהיגות, ואחת משאלות המפתח המרכזיות שכדאי לכל מנהל יישוב לשאול את עצמו היא אם מנהלי היישובים תופסים את עצמם כמנהלים או כמנהיגים. מנהל יקדם שיתופי פעולה כדי לייצר אפקטיביות, אולם יפעל בתוך פרדיגמה קיימת ומוגבלת.

מנהיג, בעיקר בעידן הנוכחי, יפעל לייצר רלוונטיות וישאף לקדם שיתופי פעולה כדי לייצר ערך גבוה יותר למערכת שהוא מוביל. מנהיג יקבל אחריות ברורה לניהול שיתופי פעולה ולהובלתם, בעוד מנהל יתנהל בתוך שיתופי פעולה. זהו הבדל דרמטי.

מנהלי יישובים נבחרים לתפקידם מסיבות שונות, החל במי שיש כלפיהם הערכה רבה וכלה ביחידים שהציעו את מועמדותם, נבחרים מתוך הקהילה או שכירים מחוצה לה. בכל מקרה מדובר במערכת יחסים שאינה מאפשרת למנהל לכפות רעיון, דרך עבודה או פתרון כלשהו על אחרים, גם אם לדעתו מדובר בצורך או בכורח מקצועי ברור. בשונה ממנהלים בכל מערכת אחרת בעולם כמעט, יכולתו מוגבלת ביותר להפעיל סנקציות חיצוניות או להסתייע בגורם בכיר יותר בדרך של אסקלציה. סוגי הממשקים שהוא מוביל משקפים מגוון עם שונות אדירה, וקשה להקיש בכל הקשור לדרכי פעולה ממקום אחד למשנהו. למשל, לקדם שיתוף פעולה בין ההורים בקהילה בסוגיה הקשורה לגיל הרך ולחולל שיתוף פעולה עם משרד החקלאות, עם רשות מקרקעי ישראל ועם החטיבה להתיישבות בנוגע למיזם כלשהו הם שני עולמות שונים בתכלית השינוי.

נוכח המורכבות הרבה של התפקיד בהיבט של ניהול הממשקים ושיתופי הפעולה, רבים מן המנהלים נתקלים בקשיים אמתיים בבואם להשיט את ספינת היישוב בין הרוחות והזרמים המושפעים ממכלול התפיסות, האינטרסים, היעדים והאילוצים של שלל הגורמים המעורבים בחיי היישוב ובעתידו. התבססות על ניסיון ניהולי, על ידע מקצועי או על רשת חברתית אינה מספקת כיום. מנהלי היישובים נדרשים להבנה מעמיקה וליכולת להוביל שיתופי פעולה באופן מובנה.

ד. מודל העבודה לניהול שיתופי פעולה

אחד הכלים החדשניים שפותחו כדי לסייע באבחון מדויק ובהעצמת שיתופי פעולה הוא המודל ECA . המודל מאפשר להתמקד ולקבל החלטות לצורך ניהול שיתופי פעולה ושיפורם ומשמש תשתית לתפיסה שיטתית ולהטמעת תרבות ארגונית וקהילתית התומכת בשיתופיות. כל אדם בכל הקשר של שיתוף פעולה יכול להשתמש במודל כדי להוביל בשיטתיות שיתופי פעולה מורכבים, ובכל זאת עצמתו בפשטותו. המבנה הוא פירמידה המורכבת מארבע פאות. אם חלקן חלשות, כל הפירמידה נחלשת. לצד הפאות המייצגות את הפרמטרים שיוסברו להלן מקנה המודל שפה משותפת על רמת שיתוף הפעולה הרצויה; מתיאום והעברת מידע ומשיתוף פעולה מוגבל בהיקף ובזמן ועד שיתופיות המבוססת על הצורך להתמודד עם בעיות מורכבות ומחייבת שינוי תפיסתי והשקעה הדדית ארוכת טווח.

ECA – Effective Collaboration Analysis Model

Value * Structure * Interaction * Commitment

תרשים 8: מודל ECA – מודל שיתוף הפעולה האפקטיבי.
® מודל רשום, כל הזכויות שמורות

המודל מבוסס על 4 פרמטרים, ארבעת "אבות המזון" של שיתופי פעולה:

1. ערך – הסיבה שלשמה נמצא כל אחד מהשותפים בשיתוף הפעולה.
• פוטנציאל – האפשרות האופטימלית לממש ערך.
• מטרה משותפת – הבנת המטרה שעומדת בבסיס שיתוף הפעולה.
• מימוש מטרות נפרדות – מידת התרומה של שיתוף הפעולה בין הצדדים לקידום המטרות הייחודיות
(האישיות והמערכתיות) של כל שותף.
• חזון וערכים – מידת התרומה של שיתוף הפעולה בין הצדדים להגשמת החזון והערכים של כל צד.
• אינטרסים וצרכים – סיפוק הצרכים והאינטרסים של השותפים.
2. מבנה – ההיבטים הפורמליים והמבניים של שיתוף הפעולה.
• מבנה ארגוני – המידה שבה המבנה הארגוני הכולל תומך בשיתוף הפעולה.
• מערכות מידע – קיומה של מערכת מחשוב ומידע יעילה התומכת בשיתוף הפעולה.
• תקשורת פורמלית – הגדרות ברורות של התקשורת הפורמלית בין השותפים.
• אחריות וסמכות – הגדרות של אחריות וסמכויות בין השותפים בבהירות ובאופן התומך בשיתוף הפעולה.
• תהליכי עבודה ונהלים – קיימים תהליכי עבודה ונהלים בהירים המוגדרים ותומכים בשיתוף הפעולה.
3. אינטראקציה – שפת השותפות, מערכת היחסים הבלתי פורמלית בין השותפים.
• שותפות – הרגשה של שותפות בין הדרגים.
• אמון – המידה שבה מערכת היחסים בין השחקנים הראשיים מבוססת על אמון הדדי ועל כנות.
• תקשורת ואיכות השיח – המידה שבה הדיאלוג מבוסס על פתיחות, על כבוד, על הדדיות, על אמפתיה,
על הגינות ועל אינטימיות.
• טיפול במחלוקות ובעימותים – המידה שבה הם מנוהלים ביעילות.
• תהליכי קבלת החלטות – המידה שבה הם מתקיימים בשיתוף ובהסכמה.
• סובלנות והכלה – מידת הסובלנות להבדלים בין-אישיים ותרבותיים ומידת ההכלה של תפיסות שונות
ורגישות לצרכים אישיים.
4. מחויבות – מידת ההשקעה הפרקטית בשיתוף הפעולה.
• שקיפות – מידת השקיפות ושיתוף המידע בין השותפים.
• סדר עדיפויות – המיקום של שיתוף הפעולה בסדר העדיפויות הניהולי-ארגוני.
• משאבים – השקעת המשאבים הדרושים לשיתוף הפעולה על ידי כל השותפים.
• יישום בפועל – קשר בין רמת ההצהרה לרמת הפרקטיקה.
• התמודדות עם ניגודי אינטרסים – המידה שבה קיימים כלים ומנגנונים מובנים למניעת ניגודי עניינים
ולהתמודדות אתם.

מודל ECA הוא אחד מן הכלים רבי-העָצמה ליצירה ולשיפור של שיתופי פעולה בין מערכות שונות ובתוכן. חוץ מההיבטים הפרקטיים שמקנה המודל הוא מציע תפיסה סדורה ושיטתית המאפשרת למובילים לנהל את שיתופי הפעולה ולא להתנהל בהם. המודל משמש שפה משותפת ובסיס לתהליכי עבודה שונים. גם ללא תהליכי עומק מורכבים יכול כל מנהל יישוב להשתמש בכל עת במודל זה ולהתבונן בשיתופי הפעולה שהוא מוביל, לזהות פערים וליצור את השינויים ואת המהלכים הנדרשים.

סיכום

גם במרחב הכפרי נדרש כיום שינוי מהותי בתחום של שיתופי פעולה ושותפויות, הן ברמה התפיסתית הן ברמה הפרקטית. ניהול אפקטיבי של ממשקים ושיתופי פעולה אינו רק הכרח אלא גם טומן בחובו פוטנציאל רב להצלחה ולצמיחה. אל לנו להניח כי שיתוף פעולה יצליח מאליו, באופן אקראי, לא מובנה ולא מתוכנן; יש להשתמש בכלים מובנים לניהול שיתופי פעולה וממשקים בעזרת מתודולוגיות סדורות ובהנעה של מנהלים הרואים בעצמם גם מנהיגים.