ועדים והנהלות – המשבר וההזדמנות

מאת: עמרי גפן

"In the moment of crisis, the wise build bridges and the foolish build dams."

ציטוט זה, שמקורו אינו ידוע, משקף חלק מהסוגיה של יחסי ועדים והנהלות, הן בארגונים בהם ישנם ועדים ותיקים, והן במקומות בהם נוצרות התארגנויות חדשות. במשברים אנשים נוטים לבנות סכרים. מדובר באנשים חכמים ומנוסים, אשר נקלעים לתוך דינמיקה מסוימת, בה יעסוק מאמר זה. לצד הדינמיקה הפנימית של צד זה או אחר, נוצר תהליך אשר מבוסס על כרוניקה צפויה ומוכרת, אשר גם הוא תורם ליצירת סכרים. ישנה אפשרות אחרת, שבה יבנה גשר, ואין ספק שהיא נבונה יותר.

גבולות המגרש החדשים

בית הדין לעבודה סימן לאחרונה מספר פעמים את גבולות המגרש החדשים בעניין התארגנויות עובדים. הסימון הברור ביותר בא לידי ביטוי בקנס של מיליון שקלים לחברת הוט, שאינו מותיר עוד מקום לספקות. שנה אחורה, בעניין ההתארגנות בחברת פלאפון, קבע בית הדין הארצי (בגיבוי בית המשפט העליון) את כללי ההתנהגות החלים על הצדדים בתקופת ההתארגנות הראשונית, ופירט את האיסורים החלים על המעסיק בתקופה זו, במטרה למנוע את הפגיעה בחופש ההתארגנות.

הפסיקות הללו מגדירות מחדש את מגרש המשחקים של המשק. יתכן שרק בעתיד נבין עד כמה, ובינתיים, ההתארגנויות החדשות צצות כפטריות אחרי הגשם. פלאפון, מגדל, הפניקס, תמי 4, סלקום, פרטנר, נס, כלל, אלו רק חלק מן הגופים בהם הוקמו לאחרונה ועדי עובדים. ארגונים רבים, שבסיוטים של הדירקטוריונים שלהם הופיעו תסריטים של תחרות, חקיקה, קריסת שווקים ועוד, לא לקחו בחשבון שאחד התסריטים האלו עלול להיות התארגנות עובדים פנימית. כיום המגזר העסקי מבין, שביום הדין (ואכן זה המושג מבחינתו), לא ניתן יהיה למנוע הקמת ועדי עובדים.

בתהליכי ההתארגנות השונים מתחילים להסתמן דפוסים שמאפיינים את התהליך. על אף חטא ההכללה, כדאי לכל מי שמעורב בכך כיום ובעתיד לנסות לזהות מאפיינים ודפוסים אופייניים. נשרטט כאן את הבולטים מבינהם.

תגובת ההנהלות

הנהלות מתמודדות עם גורמי חיזוי רבים ומורכבים. רבים מהם בלתי ידועים או צפויים. אי הוודאות מחוץ הולכת וגדלה. המרחב הכמעט בלעדי שיש לגביו יותר וודאות ותחושת שליטה הוא הפנים ארגוני. כוח אדם, שכר, הוצאות וכו'. פתאום, כרעם בים בהיר, משתנה התחזית. מרבית ההנהלות אינן חוזות שינוי זה, והמנהיגות נקלעת לבלבול ומצוקה טבעיים, אפילו מעצם השינוי במצב. בנוסף להפתעה, ישנה גם אכזבה. מרבית ההנהלות יצהירו – "אנחנו נותנים לעובדים מעל ומעבר. בשביל מה הם צריכים ועד?". וכמו האדם הבודד, גם גוף שחווה שינוי לא צפוי, תחושה של העדר שליטה ואכזבה, יכנס לרוב למצב של אי וודאות ותפיסה של איום. לאף אחד מחברי ההנהלה לא ברור לאן הדברים ילכו. בשלב הזה מועלות בישיבות המנהלים כל מגוון ההשערות לגבי המשך הדרך. האם מדובר בתא טרור, בגיס חמישי שהוקם בקרבנו, סוס טרויאני? או שמדובר בגוף שיפעל בהוגנות ובשיתוף פעולה? האם לבוא בגישה חיובית ולייצר דיאלוג ושקיפות, או האם לסגור מדפים ולהתכונן לקרב שעלול להיות גם עקוב מדם? מה לתקשר לתוך הארגון? מה החוצה?

ההפתעה ותחושת האיום משפיעים על האופן בו ארגונים מגיבים. לעתים מיידית ולעתים לאחר המתנה מסוימת בכדי להבין מי בועד, מה הכוחות הפעילים, ומה הדרישות. שני דברים משמעותיים ובעייתיים מאד מתרחשים בקרב ההנהלות בשלבים אלו – הראשון הינו הסתייעות ביועצים ומומחים. ולמי פונים? למי שיודע להכין אותם למלחמה אפשרית, במקרה שזו תגיע במוקדם או במאוחר, או מתוך הנחה שהמאבק כבר החל. בעיקר מספר מצומצם של משרדי עורכי דין שמומחים לתחום, או גופי ייעוץ אסטרטגיים עם ניסיון בהובלת מאבקים כאלו ואחרים. הצד האחר מודע לכך וצחצוחי החרבות נשמעים ברקע. המאפיין השני הוא ההימנעות, זו אשר נובעת מההמתנה לפעולה של הועד החדש. הנהלות לעתים קרובות נמנעות מלקדם באופן יזום תהליכי עבודה עם הועדים החדשים. הם ממתינים לטיוטת ההסכם הקיבוצי שהועד יניח על שולחנם ומשם יפתחו במו"מ, עם כרוניקה די ידועה מראש של משא ומתן קשה.

להנהלות יש לעתים טענות על כוחנות הועדים (חדשים וותיקים כאחד), על נפוטיזם והעדר שקיפות, ועל נציגים של ההסתדרות המתערבים ומשפיעים באופן בלתי מקצועי על תהליכי המו"מ. ביחד עם זאת נציגי ההנהלות מוצאים עצמם בבעיה לנוכח המידע הקיים על גובה משכורות הבכירים והפער האדיר אל מול משכורות העובדים. פער זה מחליש אותם ומחזק לכאורה את דרישות העובדים להטבות כלכליות.

פעולת הועדים

ומה קורה אצל חברי הועד? אלו לרוב מזכירים שייטי מפרשיות קטנות שפתאום עלו על סיפון אנייה ענקית ומתלבטים אם ואיך להיכנס לגשר הפיקוד. האם לדרוש להכיר את נתיב המסע המתוכנן, לבחון ולחוות דעה על המכשירים השונים, ואולי גם חלקית לאחוז בהגה. מרחוק הם מקבלים הנחיות מאנשי ההסתדרות, כאלו שמכירים אניות גדולות, למרות שלא בהכרח את האנייה הזו. חברי הועד החדש לרוב לא אחזו קודם לכן בהגה משמעותי. הם עובדים או מנהלים בדרג נמוך, חלקם ותיקים מאד בארגון, וחלקם משמעותיים מאד ברשת החברתית הלא פורמאלית של הארגון. הם נדרשים ללמוד מרחב חדש שלא היה מוכר להם קודם לכן, או לאחרים בסביבתם. מכאן באופן טבעי הם נעזרים במומחים – הסתדרות ומשרדי עורכי דין המתמחים בייצוג עובדים. ומכאן מתחילה להיווצר מורכבות שלה יש השפעה רבה על התהליך מכיוון שמפת האינטרסים הופכת בן רגע להיות רב-מימדית.

המוטיבציות של אנשי הועד החדשים מאד מגוונות. באחד הועדים שקם לאחרונה חבר ועד מאד פעיל הינו עובד לא ותיק שניסה להתקדם לדרגת ניהול ונחסם, ועם בטן מלאה על הנהלת הארגון. מישהי אחרת באותו ועד, באמת ובתמים מאמינה שנדרש ייצוג מסודר לעובדים וכולם יצאו נשכרים מכך. האינטרסים המוצהרים של כל הועדים הינם שיפור והגנה על מצב העובדים. לצד זה יש את האינטרס למצב ולחזק את הועד, והנראות בהקשר זה מאד חשובה. לכן לעתים הועד ירצה לבנות חזות לוחמנית ולייצר הד תקשורתי. ולצד זה יש את האינטרס לחזק את הארגון, המקום ממנו הם מתפרנסים. אולם אינטרס זה, מובן מאליו ככל שיהיה, לא תמיד נשמע ולא תמיד פועלים לאורו. ולצד אלו יש את האינטרסים של ההסתדרות ושל עורכי הדין שמייצגים את הועדים, וקצרה היריעה מלתאר אותם כאן, אולם אין ספק כי הם אינם תמיד עולים בקנה אחד עם אלו של העובדים עצמם. אין כל ספק שהועד הינו ישות פוליטית ועוסק בפוליטיקה פנימית וחיצונית.

עובדה מעניינת הינה שבארגונים חדשים אין סכסוכי עבודה בשלבים מוקדמים. אחד הגורמים לכך, נעוץ בעובדה כי עדיין לא ברור מה כוחו של הועד וכמה העובדים עומדים מאחוריו. לכן משאירים את סכסוך העבודה לסוף. ובסוף זה בא… זו הכרוניקה הידועה מראש.

כרוניקה ידועה מראש

כאמור, ההנהלה מתבצרת בתא הפיקוד, ומקווה שהועד לא יפרוץ את הדלתות, ומנסה להמשיך ולהשיט את האנייה בנתיב המוכר, ובדרך המוכרת. מסביב – גלים, אניות נוספות, ותחזיות לא ברורות לגבי ההמשך. המציאות ממשיכה להיות מורכבת ומאתגרת ומחייבת משאבים ותשומות, במקביל למה שמתרחש בפנים, ולקולות הנשמעים מעברם האחר של ערוצי הקשר, גם של ההנהלה וגם של הועד. בשלב מסוים, נכנסים למסלול עם כרוניקה ידועה מראש, שכוללת העברת טיוטות של הסכמים קיבוציים, הכרזות סכסוכי עבודה, פסיקות של בית הדין לעבודה, אסיפות עובדים, דיונים קשים, ועוד. לעתים קרובות התחושה של שני הצדדים שאין עם מי לדבר.

בפועל, בכל תהליכי ההתארגנויות החדשות בשנים האחרונות הוכרזו בשלב זה או אחר סכסוכי עבודה. במבחן התוצאה, הכרוניקה הזו אינה בהכרח אפקטיבית. דוגמא חדה לעניין היא חברת פלאפון. גם שנה לאחר הסכסוך עדיין לא הוקם ועד. ותיקי הארגון מתארים אוירה קשה ופגיעה קשה במערכות היחסים.

מה שקורה על "הסיפונים החדשים" מושפע באופן טבעי מאלו הותיקים, הן בארגונים העסקיים והן בציבוריים. למרות ההבדל הקיים בין המגזרים, בהכללה רבתי, הרוחות הן בעיקר רוחות קרב. מספיק למנות חלק מסכסוכי העבודה שהיו במשק בשנה שנתיים האחרונות בכדי לקבל את הרושם הכללי – טבע, ארקיע, הארץ, נייר חדרה, ארגון עובדי צה"ל, דואר ישראל, אל על, הבנק הבינלאומי, תדיראן מערכות, האחיות, חברת חשמל, בזק, רשות שדות התעופה, הדסה, שירות התעסוקה, הביטוח הלאומי, כי"ל, דן, משרד החוץ, בנק דיסקונט, משרד הרישוי, הנמלים, ארגון המורים, רכבת ישראל (שוב) ועוד. הזכרון שלנו קצר, ונוח יותר לשכוח את המאבקים, אולם מדובר בכמות מאד גדולה. ובכל רגע נתון מוכרזים סכסוכי עבודה נוספים. לפי ההערכות, בכל רגע נתון נמצאים בסכסוך עבודה כמאה אלף עובדים.

גם אם ארגונים נחלשו ונפגעו מסכסוכי עבודה, ומהעדר שיתוף פעולה בין הועד להנהלה, אף ארגון לא נסגר בשל זאת, אף אנייה לא טבעה בגלל ועד עובדים. יתכן וזו אחת הסיבות, גם אם לא מרכזית להמשכיות המצב והכרוניקה האפיינית. התרגלנו למצב ורואים בו משהו טבעי. חשוב להבין כי על מנת שבארגון בו מוקמת התארגנות חדשה הדינמיקה תהיה אחרת, נדרשים מאמצים, כלים, התכוונות שונה של הגורמים ואסטרטגיה שונה.

אתוס המאבק והנצחון

הנחת המוצא של מנהיגים רבים – הן מנהיגי ועדים והן הנהלות – הינה שתוצאות טובות ניתן להשיג רק במאבק. קשה להאשים אותם. הרי מדובר באתוס הישראלי, שהחל עוד לפני הקמת המדינה. כך אנחנו מתנהלים כמעט בכל מרחב אפשרי, החל מתרבות הנהיגה שלנו ועד העובדה המצערת שאנו עומדים בראש הטבלה של תביעות משפטיות לנפש מקרב מדינות המערב. למרות שמאפיינים אלו קיימים גם בעולם כולו, ברבדים עמוקים של התפיסה והתרבות שלנו, העימות נתפס כברירת מחדל, ולעתים קרובות מתקבל בקרב מקבלי ההחלטות בנושאים אלו כאפשרות הסבירה היחידה. אמר לי לאחרונה מנכ"ל אירופאי שעובד בישראל: "נראה שהישראלים אוהבים קונפליקטים. כאילו זה נותן להם משמעות לקיום. בסוף הם משיגים פחות ממה שהיו יכולים להשיג ללא הקונפליקט".

מלבד העובדה שזו הסביבה, לא מעט מנהלים מגיעים להיכן שמגיעים על בסיס איכויות של כוח ועוצמה, וכך גם מנהיגי הועדים. אלו וגם אלו, בהכללה, הינם אנשים חזקים, דעתניים, ישירים וממוקדי מטרה, שאינם תמיד מקנים ערך לדיאלוג ולתהליך. הם נקלעים לעימותים, ללא יכולת אמיתית לבחון אלטרנטיבות לתהליך אותו הם מובילים, ומתוך אמונה כי יש ערך ב"ניצחון". יכולת השליטה שלהם על תוצאות האסקלציה שהם מחליטים לייצר הינה נמוכה מאד, למרות שהם באשליה שהכל בשליטה. גם אם יושבים בחדרי מו"מ, לרוב יעסקו בעמדות ופתרונות, ולא ביצירת הבנה הדדית לאינטרסים ולצרכים ובניית תקשורת ואמון.

כחלק מכך קיימת גם תרבות ייחודית של הועדים בישראל. אם בכל העולם צמצמו באופן ניכר את שליטת הועדים, הרי שבישראל המצב נשאר כפי שהיה. לא פלא שחברות כגון כלל ביטוח, הוט ופלאפון עשו כל מה שניתן בכדי למנוע הקמת ועד עובדים. ניתן לטעון כלפיהן רבות, אולם ניתן גם להניח כי אם ההתנהלות הנורמטיבית של מרבית ועדי העובדים בישראל היתה נוטה לכיוון של שיתוף פעולה עם ההנהלה, איזון חכם בין האינטרסים של הארגון והאינטרסים של העובדים, ואף נקיטת מקום של מאיץ תקשורת בין ההנהלה לעובדים ולא להיפך, יתכן מאד כי גם ארגונים אלו היו תופסים יותר בחיוב את האפשרות של הקמת ועדים בקרבם.

עם זאת, האשם אינו רק בועדים. נטיות והטיות רבות שחלקן הוזכרו כאן, חלות גם על הנהלות של ארגונים. מנהלים רבים מגיבים ללא בחינה מלאה של חלופות, פועלים ללא ייעוץ מקצועי שעשוי לכיוון להעצמת ההידברות, ונקלעים בקלות רבה למאבקי כוח מיותרים. הנזק לארגון הוא אדיר. החל מהפסדים ישירים בשל עיצומים והשבתות. מוערך כי סכסוך העבודה ברכבת ישראל לפני מספר שנים עלה כ-55 מיליון ש"ח וסכסוך העבודה האחרון בתנובה עלה לחברה כ-35 מיליון ש"ח. בנוסף, ירידת ערך המנייה לחברות נסחרות ופגיעה במוניטין בקרב הציבור וקהל הלקוחות. האדם הפרטי, כאשר שומע על מאבק שמתפתח בארגון מסוים, יתכן שישקול שנית אם להסתמך על שירותיו או לפנות לארגון המתחרה.

משא ומתן אפקטיבי?

מה שקיים לאורך השנים וגם היום לא בהכרח אפקטיבי. העובדה שכך זה עובד אינה תומכת בהנחה שכך נכון שזה יעבוד. כל המאפיינים שצויינו עד עתה משפיעים על דפוס התנהלות שגרתי למדי בתהליכי המו"מ – התחלה מנקיטת עמדה ברורה וקיצונית, בהבנה שלאחר מכן תהיה פשרה על הציר שבין העמדות הקיצוניות של שני הצדדים. מדובר בתפיסת המשא ומתן הקלאסית והשכיחה. התפיסה הזו מיושנת ומייצרת תוצאות פחות טובות מתפיסת המו"מ האינטגרטיבי, המבוסס על מענה מירבי לאינטרסים האמיתיים של כל הצדדים המעורבים, תוך בניית אמון ארוך טווח. מדובר בתהליך שונה אסטרטגית וטקטית. בנקודת מוצא כמעט הפוכה. ובתוצאות אחרות. אחד האתגרים הגדולים הינו ביצירה חד צדדית של מהלך מסוג זה, שבאופן טבעי נדרשים כל הצדדים המעורבים לבחור בו כשותפים.

העדר האפקטיביות נעוצה במרכיב נוסף – במסגרת ההתארגנויות החדשות הצדדים המעורבים מכוונים לסגירה של הסכם קיבוצי ולא מעבר לכך, אולי בהנחה שהוא מכיל בקרבו את כל הסוגיות, ואולי מתוך חשש או הנחה שבשלב זה לא ניתן לפתוח עוד. כולם מתכחשים לעובדה שההסכם יפתח שוב במוקדם או במאוחר, ושמורכבות היחסים בין הועד להנהלה תבוא לידי ביטוי בכמעט כל מישור, גם אם מוזכר וגם אם לא בהסכם. במרבית הארגונים שבהם מוקמות התארגנויות, מתעלמים מהצורך ליצור באופן מובנה ומשמעותי מערכת יחסים של שותפות. גם אם זו שותפות שבכפייה, היא שותפות שבמידה רבה כולם תלויים בה.

אילו מענים אחרים רלבנטיים?

המענה לתמונת המצב המתוארת כאן, ואשר פוגשת ארגונים רבים בתקופות כאלו ואחרות, אינו פשוט וחד מימדי. נבחן מענה הקשור לתרבות הארגונית, ומענה הקשור בתהליך.

תרבות ארגונית:

אחד הערוצים המשמעותיים ביותר בא לידי ביטוי בניסיון להשפיע על התרבות הארגונית בממשק בין העובדים והמנהלים, ובין ועדי העובדים להנהלות. הניסיון מראה כי תהליך זה אפשרי, אם כי מורכב והדרגתי. מי שהוביל שינוי מסוג זה לפני מספר שנים, היה סמנכ"ל משאבי אנוש של תשלובת החלב של תנובה דאז, רולי גירון. כאשר נכנס לתפקיד, זיהה גירון מערכות יחסים קשות בין הועדים להנהלות באתרים השונים של התשלובת, מאופיינות בריבוי איומים, השבתות ואסקלציות. גירון זיהה את הפוטנציאל בכלי של הגישור הארגוני ככלי וכשפה ליצירת שינוי בתרבות הארגונית, ויזם תהליך של לימוד גישור בקבוצות מעורבות של מנהלים (בעיקר בתחום ניהול משאבי אנוש) ואנשי הועדים. תהליך הלמידה כלל גם קורסים מקצועיים וגם סטאז' בגישור מעשי. לא פחות מההיבט המקצועי, התהליך תרם למפגש בלתי אמצעי בין המנהלים למנהיגי הועדים. באופן טבעי נבנתה קבוצה מובילה עם שפה משותפת, שפה המובילה לדיאלוג והסכמה ולא למאבק. המוטו שנבנה בתקופה זו בארגון היה "במקום להוריד ידיים, לשלב ידיים". הצוות המקצועי שנבנה סיפק מענה לכל סכסוך שנוצר ונדרשה בו התערבות, בין עובד למנהל ובין מנהל אתר או יחידה וראש הועד הפועל מולו. גירון, שביצע לאחר מכן תהליך דומה כסמנכ"ל משאבים של בנק איגוד, הגדיר בשעתו כי "הגישור מייצר סובלימציה של ההתנהגויות השליליות… אדם שעובר הכשרה בגישור לא יכול להרשות לעצמו להתנהג כפי שהתנהג בעבר…". בתנובה של אותן שנים חל שיפור משמעותי בדפוסי העבודה ובממשקים בין ההנהלות לועדים, סכסוכים רבים נמנעו או טופלו בשלבים מאד ראשוניים, ולאורך שנים לא היו מאבקים, תוך שימור האינטרסים של העובדים, העוצמה של הועדים, והצמיחה של הארגון. מדוע לאחרונה כן נשמעים קולות המאבק בתנובה? מכיוון שתרבות ארגונית דורשת השקעה מכוונת ומתמדת וכן תחזוקה לאורך הדרך ויצירת sustainability. אחרת חוזרים לדפוסים הטבעיים ביותר. הדינמיקה הזו מוכרת גם במספר ארגונים נוספים שביצעו מהלך דומה.

מחקרים רבים מראים כי לטיפול נכון בקונפליקטים יש השפעה ישירה על עלויות, תהליכים, שימור עובדים ועמידה ביעדים. ארגונים שמשקיעים חלק מתקציבי ההדרכה והפיתוח שלהם בהכשרה משותפת בהיבטים שונים של שיתופי פעולה, משא ומתן וניהול קונפליקטים, מייצרים ROI אפקטיבי כמעט יותר מכל הכשרה אחרת, ומייצרים השפעה ישירה על תרבות ארגונית ושינוי הממשק של הועד וההנהלה. סכסוכים תמיד יהיו. השאלה אם ינוהלו במאבק או בדיאלוג.

תהליך:

בכדי לתת מענה אפקטיבי לעניין מורכב ושורשי מהסוג המתואר כאן, נדרש מודל עבודה מובנה וסיסטמתי. למודל זה שלוש רגליים מרכזיות:

1. גורם שלישי. הנהלות וכן ועדים יתקשו מאד לבצע תהליך הידברות מהסוג המוצע כאן בכוחות עצמם. נדרש צד שלישי, מקצועי ונייטראלי, אשר יהיה מקובל עליהם וכן על ההסתדרות והיועצים האחרים המלווים את הצדדים. גורם זה מגדיר את גבולות הגזרה, כולל מרחבי האסקלציה וכן הגבלת השימוש בתקשורת.

2. תהליך מקצועי המבוסס על שלבים בהירים וידועים מראש. מובנות זו מייצרת שקט וודאות ושקט יחסי החיוניים למו"מ. התהליכים הרלבנטיים הינם גישור, וכן בניית הסכמות – CONSENSUS BUILDING. שניהם מסייעים הן בפתרונות קונקרטיים והן בבנייה של דיאלוג ומערכת יחסים ארוכת טווח.

3. מודל מארגן לשיתופי פעולה. גם אם הממשק החדש או הישן בין ועד להנהלה יוגדר כשיתוף פעולה, או כשותפות, הרי שנדרשת הבנייה סדורה של עניין מורכב זה. במידה ולא, המחיר הפוטנציאלי הינו בשיתוף פעולה בינוני, ואולי אף בריבוי קונפליקטים לאורך הדרך. מודל ECA –

EFECTIVE COLLABORATION ANALISYS MODEL מציע 4 פרמטרים לבחינה ולהבניה של שיתופי פעולה ושותפויות:

א. ערך – הפוטנציאל בחיבור, היעדים המשותפים והנפרדים, החזון, ומיפוי מדויק של אינטרסים וצרכים.

ב. מבנה – כל ההיבטים הפורמאליים של הממשק, כולל הגדרת אחריות, סמכות, מבני תקשורת ונהלים.

ג. אינטראקציה – יצירת תחושת שותפות, אמון, תקשורת, רשתות, וכלים לניהול דיאלוג וליישוב קונפליקטים.

ד . מחויבות – יישום ומימוש ההבנות בהחלטות מדויקות ומחייבות, הטמעת תהליכי עבודה משותפים.

התהליך האפקטיבי ביותר משלב בין שלוש הרגליים הללו. הפוטנציאל שלו הינו ביצירת הסכמות במהירות יחסית, תוך בנייה של שותפות ארוכת טווח בין ועדים והנהלות. שותפות שבה מתבצע ניסיון מתמיד לתת מענה לאינטרסים ולצרכים של כל המעורבים, בעזרת דיאלוג ועבודה תהליכית משותפת. הפוטנציאל העמוק הינו במעבר ממצב של משבר להזדמנות. מעבר מנוהל, מתוכנן, מכוון. מעבר שרק מנהיגות יכולה להחליט וליצור.

שינוי?

האפשרות לשינוי הדינמיקה הפנימית והכרוניקה בין ועדים להנהלות, גם בהתארגנויות החדשות וגם במסגרות הותיקות, תלויה כמו דברים רבים נוספים – במנהיגות. גם זו של הנהלות הארגונים וגם זו של הועדים. עם זאת, במשק הישראלי, נראה כי הגורם הדומיננטי ביותר הינו מי שעומד בראש הסתדרות העובדים. השפעתו על הועדים חזקה מאד, והיכולת שלו לבנות שותפות (או לא) עם הגורמים הרלבנטים בממשל ובתעשיה משמעותית ביותר.

אבי ניסנקורן נכנס לתפקידו ביוני 2014. הסתיימה התקופה בה נדרש היו"ר החדש להוכיח כי הוא עומד בזכות עצמו, ולבסס את מקומו וכוחו מול הועדים והמשק. השאלה המרכזית הינה אם יבחר לשנות את המצב או להוביל לשינוי ולכיוון חדש. באם יבחר ליצור תרבות אחרת, דינמיקה שונה, וכרוניקה יותר בריאה של משאים ומתנים ופתרון סוגיות שונות, הוא יידרש למאמץ ניכר, כולל בניית אסטרטגיה והטמעה שלה. זה לא יקרה מאליו.

באם יבחר ליצור שינוי, יידרש ניסנקורן להכשיר את אנשיו ולהטמיע בארגון מתודולוגיות של שיתופי פעולה ומו"מ אינטגרטיבי ולבנות מנגנוני גישור מקצועיים שיתנו מענה בשטח. אולם כלל לא ברור כי מהלך זה תואם את האינטרסים שלו. יושבי ראש ההסתדרות לאורך שנים, ניזונו לעתים קרובות מסכסוכים במשק. זה מאפשר להם להגדיל את החשיפה התקשורתית, ואף להצטייר לעתים קרובות כמושיע הבלעדי. בנוסף, שיתופי פעולה מתמשכים ואפקטיביים עם הגורמים האחרים במשק, שלעתים נתפסים כמי שנמצאים מעברו השני של המתרס (טייקונים, רגולטורים וכו'), מצריכים ויתור על נראטיב "רובין הוד" – מאבק החלשים בחזקים. לא טריביאלי…

יש להניח כי ניסנקורן יוביל את השינוי רק אם יתפוס את מקומו כמי שמשפיע ברמה הלאומית. אם ישאף לשנות את התרבות הישראלית. אם יסכים להכיר בכך שהאינטרסים של הועדים אינם תמיד זהים לאלו של העובדים ולשים עובדה זו על השולחן בכדי שהמהלכים השונים ישרתו את העובדים. אם יזהה את העוצמה שבשיתוף פעולה ובדיאלוג וכי ההסתדרות וכלל העובדים והמשק ירוויחו מגישה פחות לוחמנית. ואם ירצה לתת דוגמא אישית כמנהיג. אלו שאלות יסוד שנמצאות על שולחנו של יו"ר ההסתדרות, ואשר יש להן השפעה ואף השלכות ארוכות טווח על המשק הישראלי.

“Work on developing a cooperative relationship, so when conflict comes, you believe you are allies.”

Dean Tjosvold

עמרי גפן – מומחה בינלאומי לניהול קונפליקטים, משא ומתן ושיתופי פעולה. מרצה בתכנית "ניהול משא ומתן ושיתופי פעולה" בלהב פיתוח מנהלים, הפקולטה לניהול באוניברסיטת תל-אביב, מרצה בחוג ליישוב סכסוכים באוניברסיטת בן-גוריון, ומנכ"ל קבוצת גבים.
omri@gevim.co.il

לחצו למידע נוסף על סדנאות וקורסים למנהלים